领导者行为在企业文化中的作用浅析

【摘要】企业文化是企业发展到一定的阶段，企业领导人将其在企业创业阶段关于经营理念、基本假设等达成的共识用于企业管理过程中包括文化、价值和心理因素等在内的非结构性因素的一种整合，并使之成为一个企业个性化的管理模式，并以文化的力量推动企业的长期发展。本文就领导者行为在企业文化中的作用做一探讨，以此做一些有用的尝试。

【关键词】领导者；企业文化；经营理念

无论是原生态企业文化，还是定型企业文化，乃至再造企业文化，在企业的实际运作过程中，它们有一些共通的因素促进企业文化的形成、固定和变革[1]。也正是这些因素在实践中的差异导致企业文化具有鲜明的个性特点，这也是企业文化难以模仿的真正原因。在这些因素中，领导者行为有着举足轻重的作用。

企业领导者行为传达出他们的信念、价值观和内心对环境的一些假设。海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。

从传统上来看，企业的创始人对企业的早期文化影响巨大。企业文化的形成，常常与企业的领导者和创始人的经营思想、管理艺术、工作风格，与他们个人的品格、胆识和魅力，与企业对过去成功历史的学习和强化有直接的关系。作为企业文化的主要发端者，他们勾画了企业的发展蓝图，依据其视野、认知、经验、知识与思想境界，靠他们的洞察力、想象力、创造力和崇高的威望，不受以前习惯做法和思想意识的束缚，不断地推进企业文化的发展，使企业文化体系不断丰富而臻于完善[2-4]。

即便是某些小公司或不知名的企业的成功企业家或领导者也对企业文化的形成起着不可忽视的作用。查尔斯企业文化的形成有一个积累的过程，事实上是由创办人和数代继承者共同形成的。当公司创办人麦克尔·马科思还是位不大会讲英语的年轻移民时，他就成为零售业的创新典范。当时，商人们在市场上都扯大嗓门招揽顾客，马科思却与此不同，为了更有效地与他们竞争，他就在自己的货摊上挂起一块牌子，上面写着：“不用问价，只要一便士”。他并非能卖什么就卖什么，能卖多少就卖多少，而是尽可能出售那些他所能找到的最优质产品，而且品种越来越好。所有的商品统统一个价，都放在敞开的篮子里任顾客挑选。企业文化发展并未止于这些文化传统的形成，马科思家族其他成员接手经营后，都为这些经营原则增添了各自的色彩。西蒙·马科斯和其妹夫伊斯雷尔·西夫一起采纳了卖英国货的设想，如今这已成为公司确定供应商的主要原则。此外，公司所享有的关心雇员福利和参加地方活动的盛名，也应归功于西蒙·马科斯和其妹夫伊斯雷尔·西夫。

作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。塑造企业文化最关键是先把自己塑造成企业文化的楷模!一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。企业领导人说自己非常重视人才，希望企业文化理念在这方面有所体现，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了[5]。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。

在现代一个更加扁平化、网络化的新型企业中，那些仍然保留在企业最高层的企业领导人与以前相比，若想取得成功，就要具备与前人不一样的技巧。对企业的最高层管理者而言，其最主要的技巧是为公司勾画出整体的愿景（Vision）或是团队的目标，从而为高度分散化的各单位提供强有力的黏合剂。其次，领导者还必须能够营造出相互信任的氛围，使大家分享共同的价值观和一致的观点，从而使分布在不同商务活动和工作场所的人们能够自我督促，共同实现企业的愿景。那些以自我为中心、固执己见、精于权术的旧式企业领导人已经不能适应在新经济中的角色。领导与协调已取代简单的命令，成为领导风格的主流。

价值观念并不像战略、组织结构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断的说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行为更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是行为，从根本上说，企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成。企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对下属成员起到重要的示范作用。领导者要关注企业所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，使大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯思先生，大老远从街对面小跑过来。这位员工后来知道，原来钱伯思先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他就只好小跑回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。在比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随身都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。

参考文献

[1]谭伟东：《公司文化》，经济日报出版社，1997年版。

[2]苏勇：《中国组织文化的系统研究》，复旦大学出版社，1996年版。

[3]陈世海：《反思企业文化》，《光明日报》，2005年11月9日。

[4]孙兵：《如何塑造企业文化》，摘自企业文化网。

[5]赵琼：《对中国企业文化发展的反思》，《广东社会科学》，2001年第3期。

作者简介：

赵甲，男，（1984－6），宁夏，本科，助理工程师，主要从事政工等工作

（作者单位；海原县供电局）