价值链理论在工程项目管理中的应用研究

摘要： 采用价值链管理方法，对工程项目的管理过程进行价值链管理和增值研究，建立工程项目价值链模型，可以优化项目自身的价值链，实现项目效益最大化。

关键词： 价值链；工程项目管理；价值增值；效益最大化

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）16-0025-02

0 引言

价值链作为一种新兴的系统优化工具和简洁高效的管理技术，被誉为二十一世纪最具潜力的现代管理方法。随着行业管理水平的提高，价值链理论在项目管理中的应用，将影响项目的竞争力。

1 价值链与工程项目价值链的内涵

1.1 价值链的内涵 价值链的概念最早于1985年由哈佛商学院著名教授迈克尔·波特教授提出。他认为对企业整体进行研究难以识别竞争优势，但是将企业的各种活动分为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的活动，则这些活动的有机联系就是企业的价值链。价值链分析的重点是分析企业的价值活动，迈克尔·波特教授把企业的价值活动分为基本活动和辅助活动两大类。

根据波特的观点，价值链内涵可以概括为一种商品或服务在创造过程中所经历的从原材料投入到最终消费品的各个价值活动阶段。

1.2 工程项目价值链的含义 工程项目的建设过程与企业的经营过程有很多活动是相似的，工程项目的完成过程就是实现项目目标的过程，因此将价值链理论应用于工程项目管理中是完全可行的。

在工程价值变化周期的每一个阶段，都存在物质、信息和能量的输入，并分别形成物资流、信息流和能量流。工程价值的变化范围，包括工程本体价值变化、工程功能发挥的价值变化和建筑业附加值的变化。在工程价值链中，物资流、信息流和能量流作为外部资源输入到价值创造过程中，使工程价值从价值规划，到价值形成，再到价值实现，在价值实现过程中完成价值的功能发挥和维护管理，直至价值消失，是一个不断增值的过程，最终形成一条价值增值流。通过上面的分析我们将工程价值链解释如下：在工程建设项目的生命周期中，各具有增值特性的生命阶段互相依存互相衔接，形成一条能使项目逐渐增值的环环相扣的线型链条，即工程价值链。

2 工程项目价值链管理

价值链管理是在项目层次上对项目价值的提升，项目可以通过各项内部活动实现价值的转移。在项目的整个过程中，对项目增值影响最大的是项目的战略策划，其次是项目目标，随着项目的进行，项目功能以及项目实施对项目价值的影响明显变小，最终在项目层次上实现项目价值的移交，这完全符合杠杆原理，如图1所示。

由价值杠杆可以看出，在战略策划阶段，计划稍有变动就会对项目价值带来较大影响。

3 工程项目价值链模型

3.1 工程价值变化周期 工程建设项目生命周期中项目规划、实施、收尾与运营四个阶段，存在着一个工程价值变化周期。本文相应地将其定义为工程的价值规划、价值形成、价值实现和价值消失四个阶段。

价值规划阶段为价值定义和计划阶段，包括策划、勘察、设计、咨询等活动，是高附加值、低风险的智力服务增值过程。价值形成阶段具备功能价值，包括融资、深化设计、工程管理、物料供应、阶段付使用等活动，大量的物化转移劳动创造出工程实体，其中的劳务与供应服务增值过程是形成实体价值的主要部分，也是建筑业现有的惟一增值途径。价值实现阶段为功能价值发挥和实体价值损耗阶段，包括改扩建、修缮、维护、损耗、管理等活动，工程实现其预定功能价值，是工程价值系统的根本目标。

价值消失阶段包括鉴定与评估、拆除、残值回收、废弃物处理、环境恢复等活动，为工程拆除服务增值过程，这一阶段实体价值和功能价值消失。

3.2 工程项目管理中的价值活动

3.2.1 基本价值活动 项目管理的各个阶段不是明显独立的，而是相互叠加的。将建设工程项目的基本价值链按照生命周期的各个阶段划分，可以分为项目启动、项目计划、项目实施、项目收尾以及项目运营五个基本价值活动。根据工程项目整个管理过程以及建设项目的层次，运用层次分析法可以将项目的基本价值活动初步分解为分部分项工程和单项工作，使得各项工作之间有相关的时序逻辑关系。通过分解看出项目管理工作参与各方的内容侧重，在一定程度上起到竞争优势分析的作用，充分理解整个项目管理价值链过程及分析方法，有利于做好整个项目管理，实现项目管理目标。

3.2.2 辅助价值活动 根据工程项目管理的知识体系，可以将工程项目管理的辅助价值活动分为：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目信息管理。各项辅助价值活动分别对应时间价值流、成本价值流、质量价值流、供应价值流、风险价值流、人力资源价值流、信息价值流，包含多项直接活动与间接活动，通过监督、控制、调整等手段保证价值的实现。由上可以看出，工程项目价值链系统由工程项目全寿命期的各项活动构成，到此已完成了工程项目所有价值活动的分析。

3.3 工程项目价值链模型的建立 工程项目价值链由一系列纽带联结起来，是相互依存的创造工程项目价值的活动集合，而不是独立活动的汇集。工程项目某一个活动能否创造价值，取决于它是否改善了后续活动的质量、是否降低了后续活动的成本、是否为后续活动提供了需要。直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动等是每一项活动都应具备的几个要素。项目价值链是价值链的延伸，由既不相同却又相互影响的三个价值系统组成，这三个价值体系清晰地体现了项目价值链上的价值转移。包括：①运营阶段的用户价值体系；②策略阶段的混合价值体系；③战略阶段的企业价值体系等。

若将建设项目视为某个“企业”的产品，那么围绕全生命周期，可以建立工程项目价值链模型，如图2所示。

其中点划线表明：辅助活动项目工期、成本、质量、风险、采购、人力资源及信息管理与各项具体的基础活动相互联系并支持整个价值链，会对项目整体目标的实现带来直接影响。所谓建筑企业价值体系，如果将其定义在项目层次上，本质上就是处于项目组层次上的价值体系，建筑企业的价值体系就会局限于某个项目，使用阶段的价值转移，这样一来企业在生命周期的不同阶段很难再开展新的项目，单个项目仅实现从概念形成到使用阶段的价值转移。建筑业的产品是工程项目，因此建设活动要围绕工程项目开展。

参考文献：

[1]马士华，林鸣.工程项目管理实务：范式、方法与管理表格[M].北京：电子工业出版社，2003：78-82.

[2]杨德钦.工程价值链的空间结构与建筑业增长[J].价值工程，2005.

[3]陈静静.在价值链中提升工程项目的附加价值[J].价值工程，2007.