预算管理真的没必要存在吗

不久前，美国GE公司前CEO杰克・韦尔奇在谈到预算管理效果时说了这样一段话：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”于是，一时间关于预算管理的争论悄然生起。很多人对预算管理是否还有必要存在提出了质疑。

预算管理真的过时了吗？对中国企业是否就不合适了呢？“工欲善其事，必先利其器”。西方发达国家企业多年的成功经验表明，无论是完善公司治理结构、落实公司战略、提高企业管理控制水平，或是增强企业竞争力，预算管理均能够发挥十分显著的作用。而国外企业昨天和今天的理论与实务现状，就是国内企业现在和明天将要面对的现实。因此，笔者认为，国内企业应该树立这样一个观点，即预算管理应该也可以成为提高自身综合管理水平的重要基础性工作。

我们首先来分析一下为什么杰克・韦尔奇会说出上面那段话。我们知道，在预算编制的过程中可以分为两个方向：从上至下和从下至上。上级占主导的预算编制方式虽然可以提高预算制定的效率，但由于员工不能参与其中，易给员工形成上级压下来的任务，从而产生抵触情绪，不利于提高员工执行预算的积极性。而下级占主导的预算编制方式能够充分发挥民主作用，增强下级的责任感，有利于调动预算执行者完成预定目标的主动性与积极性。但由于信息不对称，很容易造成预算松弛的现象（即杰克・韦尔奇所说的现象）。以成本预算为例：如果评价下属各责任单位管理者的业绩是建立在是否超过该责任单位成本预算的基础之上，那么下属各责任单位管理者出于预算的目的而提供本单位的成本预测时，则存在着高估成本的动机。当实际发生的成本证明是低于夸大的成本预测时，管理者则显然是在用一种有效控制成本的方法进行管理。

因此，我们可以归纳出预算松弛产生的三个基本原因。首先，人们经常认为，如果能够“压缩预算”的话，他们的业绩在高层管理者眼里看起来会更好一些。其次，预算松弛经常用于对付不确定性。比如，成本预算。面对未来，管理者总会感觉到预算期一些不可预见事件将会造成料想不到的成本。对付无法预见事件的一种方法是虚报预算。如果一切进行顺利，管理者能够压缩成本预算；如果某一负面事件真的发生，管理者能够运用预算松弛来抵消该事件的冲击，从而仍旧满足了成本预算的要求。再次，在资源分配过程中，预算成本计划经常被削减。从而形成了一种恶性循环：即虚报预算计划是因为它很可能要被削减，而预算被削减则是因为它很可能被虚报。

那么，预算松弛问题能不能解决呢？答案是肯定的。如何解决预算松弛问题，首先，它要能避免依靠预算作为一个负面评价工具。如果下级管理者每次在预算超出时都要受到高层管理人员的干预，很可能出现的行为反应将是虚报预算。相比之下，如果管理者被允许有一些必要的超额预算，那么虚报预算的倾向将小得多。其次，可以给予管理人员适当的激励，使他们不仅要实现预算计划而且要提供精确的计划。这可以通过要求管理人员就其所有的或某些计划作出合理说明，以及奖励那些一贯提供精确估计的管理人员等方法来实现。综合以上两点，我们可以以“真实诱导预算法”来解决预算松弛问题。

所谓“真实诱导预算法”，就是要求企业下属公司或部门在业务方面排除预算松弛因素，以编制正确的预算基数。真实诱导预算法有如下两个特征：1、对预算目标过低，轻易完成目标的管理者，给予惩罚。2、对在正常预算目标额以上完成的管理者，为促使其取得更好的成绩，对其实施激励。

“真实诱导预算法”从人入手设计预算基数的博弈规则。即，通过引入激励约束机制，诱导人向着委托人预期的目标提供预算基数，使委托方与方达到博弈均衡。

例如：假设A公司的预算管理部门与其下属某企业在编制利润预算时有五种自报利润数的情况，具体数值如表1第（1）行所示。预算管理部门确定的正常利润预算基数是100万元，年终实际完成的利润数为110万元。假定预算编制的规则是“少报预算受罚，多报预算不作处罚，超过正常预算数的金额全额作为奖励”，其处罚的比例是20%，则A公司的这家下属企业最终的净奖励额如表1第（7）行所示。（表1）

通过对该表的分析我们可以发现，当下级少报预算数时（第一、二、三种情况均属少报），不同程度地受到了惩罚，少报得越多，惩罚也就越多。如第一种情况，自报数为80万元，而预算实际完成数为110万元，少报了30万元，惩罚金额为6万元；尽管年末实现数超过预算数10万元，但由于受到了惩罚，所以净奖励只有4万元。第四、五两种情况，预算自报数等于或大于实际完成数，不存在惩罚的情况，所以净奖励是最高的。由于多报不罚，为了防止下属部门滥报预算数，可以对预算自报数超过正常数20%以上的，予以通报，以提高其预算自报数的准确性，但不罚款。

但问题是，正常的预算基数是如何确定的？怎样才能为博弈各方所接受？哈里斯和拉维曾经指出，如果委托人不能观察人的行为，那么对委托人来说，最佳的方法是向人提出一个固定的必须上交的“租金” （即预算基数），可是他们未能指出如何确定这一“固定租金”。马斯金和蒂罗尔讨论了当人拥有私人信息时的博弈过程，但是他们也未能给出如何确定这一关键问题的方法。韦茨曼曾经建立了一个“激励模型”，但这一模型却无法在实践中应用。

针对这一难题，国内有些学者提出了“联合确定基数法”的博弈模型。联合确定基数法是由委托人和人根据自身目标函数各自报出一个目标基数，然后按一定的权数加权平均确定目标基数。如果年终部门的实际经营成果多于年初部门提出的目标，则对少报部分进行适当地惩罚，如果部门多报也不奖励；如果年终部门的实际经营成果超过了双方确定的目标基数，则要对利润的超额部分进行奖励，对于年终不能完成目标基数的，企业可以根据相应的实际情况对人进行处罚或免予处罚。以上所述可概括为“各报基数、算术平均、少报惩罚、多报不奖、超额奖励”，其中奖惩的百分比可以由委托人和人双方根据企业实际情况确定。具体博弈过程如下：

首先，由公司CEO根据股东或董事会期望和企业整体经营战略提出一个要求数D，部门经理根据部门生产和经营实际，给出一个自报数S（S≥D）。

其次，按预先双方协商确定的权数W（0＜W＜1）确定的业绩合同目标基数为：C＝WS＋（1－W）D。其中，如果W＝0，则是自上而下模式；如果W＝1，则是自下而上模式。

再次，如果部门实际经营成果是A，则在双方约定业绩合同中要明确以下约束条件：若部门实际完成经营成果A超过业绩合同目标基数C（A＞C），则超过部分按Q1的比例，即（A－C）Q1奖励部门或部门经理；若A＜C，则不足部分作为惩罚由部门补齐，其中Q1为超基数奖励系数。为避免部门经理有意少报以逃避惩罚，在业绩合同中约定，若年终部门实际完成数A超过部门经理签订业绩合同时的自报数S（A＞S），CEO要向部门经理收取“收报罚金”（A－S）Q2，其中Q2为少报惩罚系数。在这个约束条件下，可以推知，部门经理的合同收益为CB＝（A－C）Q1－（A－S）Q2。需要注意的是，在以上约束条件中，Q1、Q2必须满足条件WQ1＜Q2＜Q1，否则惩罚系数过小，会失去惩罚作用，部门经理就可能故意少报；如果过高，超出部门经理的能力范围，部门经理就会在发现少报后消极怠工。只有满足这个条件，部门经理获得的奖励才是最高的。

例如：设超基数奖励系数为80%，少报罚金系数为60%，满足条件：超基数奖励系数＞少报惩罚系数＞0.5×超基数奖励系数（80＞60＞80/2）。上级根据下级历年的经营业绩并结合当年的经济形势提出了一个保底数：年赢利60万元。下级尽最大努力可完成80万元利润，那么他的自报数会是多少呢？（表2）

从表2可以看出，在第三种情况下，下级自报数为80万元，其净奖励额为最高（8万元）。而在第一种情况下，尽管下级将自报数压到最低水平（60万元）从而把合同基数也压到60万元，这样一来，他的超基数奖励高达16万元，但另一方面，他的少报罚金也高达12万元，因此，其净奖励额并不是最高的。第二种情况与此相似。在第四、五种情况，下级的自报数超过了其实际能力（80万元），这样，徒增了合同基数，同时多报并不能给予奖励，因此下级把自报数提高到实际能力以上完全没有必要。这样权衡的结果，只有当下级报出与自己最大实际能力相符的数字时，其净奖励额才会最大。因此，下级一定会报出一个他尽最大努力能够完成的自报数。

通过以上分析，我们可以看出预算松弛问题是完全能够很好地解决的，因此预算管理对我国企业而言非但并不过时，相反应该继续深入地推广和实施。只有这样，才能切实提高我国企业的综合管理水平。■