战略性全面绩效管理论文

一、全面绩效管理体系的建立背景及发展历程

平衡计分卡的理论要点是以战略为核心，强调有效平衡，重视组织协同、有效链接战略与运营，重视无形资产，使绩效管理体系真正为战略执行服务。其思想精髓体现在：战略性，把战略转化为可视化的战略地图、具体衡量指标和行动方案；平衡性，实现了财务与非财务、内部与外部、短期与长期、结果与驱动指标的平衡；协同性，以完整体系实现不同的战略主题、平衡计分卡之间的相互协调、上下衔接、下级支撑上级。这套科学先进的管理方法，被誉为75年来最伟大的管理工具，在国际上应用广泛并取得了卓越绩效。基于研究和试点取得的成功经验，集团公司2008年正式将平衡计分卡和经济增加值应用到绩效管理体系，并针对不同管理层级、不同岗位的特点，先后制定并印发了《高级管理人员绩效考核办法》等6项绩效管理制度。至此，集团公司进入了以经济增加值为导向、以平衡计分卡为总体框架、以绩效合同为载体、以关键绩效指标为主要内容、年度考核和任期考核相衔接的战略性全面绩效管理阶段，实现了由财务模式向战略模式、经济增加值模式升级，成为集团公司管理现代化、国际化的里程碑之一。

二、构建全面绩效管理体系的主要做法

集团公司在构建以经济增加值为导向的战略性全面绩效管理体系中的过程中，成功引入价值管理理念研究并制定了《经济增加值考核办法》，虽然管理理念和思路大都源于平衡计分卡、经济增加值，但在具体操作上不是简单机械地照搬照抄，而是结合国情和自身实际，汲取实践经验，做了大量“中国化”改造，融入了中国石油的元素。新体系构建的主要做法如下：

（一）界定公司使命、核心价值观和愿景

把战略放在首位，采用SWOT分析、PESTEL分析等方法，梳理分析集团公司在政治（P）、经济（E）、社会（S）、技术（T）、环境（E）和法规（L）等外部环境方面的影响，以及在内外部环境下的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T），结合“十二五”发展纲要，明晰战略，定位集团公司的使命为“奉献能源、创造和谐”，核心价值观为“我为祖国献石油”，愿景为“到2020年全面建成世界水平的综合性国际能源公司”。

（二）编制战略地图和平衡计分卡

在认真分析使命、核心价值观、愿景和发展规划的深刻内涵、核心内容和逻辑关系的基础上，制定了集团公司、股份公司和专业公司3个层级10个类别的战略地图、平衡计分卡，厘清了每个层级的发展战略、主要目标、重点工作及衡量指标，使战略目标清晰具体，更具执行性。在新的绩效指标体系中，沿用了原效益类、营运类称谓，分别代表平衡计分卡的财务层面、内部流程层面，同时增加了两个层面，即选用大家易理解、易接受的服务类、人员类称谓，分别代表平衡计分卡的客户层面、学习与成长层面。

（三）细化完善绩效指标体系

考核指标是绩效管理体系的旗帜。按照效益、服务、营运、人员4个类别间的内在逻辑关系，细化完善绩效指标，将战略转化为部门、单位和个人的绩效目标。在指标数量上，力求少而精，一般为10个左右，体现绩效指标的关键性、可衡量性和可控性原则。定量指标以经济增加值、投资回报、利润、成本、安全和技术经济指标为主，反映的是企业生产经营管理成果。定性指标以服务质量、反腐倡廉、队伍管理等为主，反映的是客户关系管理和无形资产开发。在权重设置上，根据不同岗位对同一目标的控制和贡献不同，分别设置相应的权重，尽量做到权责匹配。在目标值确定上，凡是能进行国内外横向比的，力求做到国内领先、并向世界大石油公司看齐，避免“鞭打快牛”和保护落后。通过这种纵向提升、横向对比、权责匹配、定性指标定量化、定量指标对标化，较好地实现了对价值创造、客户、自主创新、节能减排、风险控制和无形资产开发等指标的精准考核，有效地解决了战略制订与考核评价脱节问题。

（四）健全完善组织管理体系

绩效管理是一项系统工程，需要组织、人员和信息的有效保障。1.健全绩效管理组织体系。成立了绩效考核委员会、EVA考核推进工作领导小组及办公室，每年召开两次专题会议研究部署绩效考核工作，加强了对绩效考核工作的统一领导和综合协调，形成了由绩效考核办公室牵头，机关各部门、各专业公司、各单位共同参与、上下衔接、分级分类实施的组织管理体系，建立并实施了统一考核政策、考核标准、工作部署、结果审定、奖惩兑现的“五统一”工作制度和运行流程。党组领导的高度重视，各方面的积极配合，清晰的职责分工和管控流程，保证了绩效管理工作统一、规范和效率。2.加强骨干队伍建设。坚持理论学习与实际应用相结合，重点培训与普及培训相结合，请进来与走出去相结合，通过举办专题培训班、开展业务研讨、分享最佳实践等方式，培养了一支熟悉业务、精干高效的绩效管理队伍。先后编写了《业绩管理指导》等8套培训教材，聘请了哈佛大学教授卡普兰、国资委领导等国内外知名专家教授授课，共计培训业务骨干近2000余人次。3.制定配套考核细则。统一了各职别标准合同样本，定量指标定义及计算方法，定性指标评价办法，建立了绩效考核结果审计制度、反馈制度、追溯制度、申诉制度，使考核制度相互配套，相互连接，形成合力。先后制订了安全环保、科技创新、投资控制、内控法律、人力资源管理、作风建设和服务满意度评价等22项指标的考核细则和配套管理制度，明确了考核内容，细化了考核标准，强化了过程管控，增强了绩效管理的透明度和可操作性。4.加强信息化建设。研发了绩效管理信息系统，对各项绩效指标数据在线收集、汇总、分析和预警，实现了绩效管理从合同制订、指标值报送、跟踪监控、综合分值计算、结果反馈等流程的系统化、网络化和自动化，提高了绩效管理的质量和效率，将绩效管理信息资本准备度提高到新水平。

（五）加大考核结果应用力度

激励约束并重是绩效管理体系的核心所在。1.科学确定经营管理难度系数。在综合考虑资产总额、销售收入、员工及离退休人数等反映企业规模、管理幅度的普遍性因素的基础上，补充了安全环保风险、技术复杂程度、市场竞争程度等体现行业特点、业务难点的特殊性因素，把企业差别和动态变化换算成可对比的数量序列，做到了用一套办法、“一把尺子”考量所有单位，增强了考核结果的可比性和公平性。2.实行考核结果分级挂钩制度。为合理确定年度和任期绩效考核的最终结果，将年度和任期绩效考核最终结果按一定比例分为A、B、C、D、E共5级，年度绩效考核结果主要与效益年薪、综合考评挂钩，任期绩效考核结果主要与任用、延期效益年薪和中长期激励挂钩，以更好地激励先进、鞭策后进，使权利、义务和责任相统一。3.严格奖惩兑现。坚持认真执行季度绩效跟踪监控、年度绩效考核兑现和结果反馈追溯等制度，实现了年度绩效合同签约率100％、绩效考核率100％、奖惩兑现率100％目标。严格按考核结果实施奖惩，拉开效益年薪兑现差距，同类别领导人员最高与最低相差60％；对考核结果为D级、E级的单位主要领导进行诫勉谈话，对发生较大安全环保事故的单位一把手给予免职处理。各企事业单位也将考核结果与干部员工的选拔任用、评先树优、职务晋升、奖金分配有机结合，初步形成了“重绩效、讲回报、强激励、硬约束”和“管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的良好局面。

三、实施全面绩效管理体系的效果

集团公司以经济增加值为导向的战略性全面绩效管理体系，在继承中不断改进，在创新中不断完善，考核的精准性和适应性明显提高，对落实战略、提升短板、强化管控、创造效益、提高价值发挥了重要作用。

（一）建立了以价值为导向的战略管理新机制

新机制包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制、完善纠偏机制，形成了战略与绩效管理的PDCA循环，提高了战略执行力。2008年，增设了客户服务满意度指标后，销售分公司建立了中国石油客服体系和95504全国统一呼叫平台，促进了“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的营销机制的形成，提高了中国石油的社会满意度；为推动非油品业务开展，应用平衡计分卡增长战略理论，增设非油品考核指标，调动了各单位的积极性，当年非油品业务实现收入15.8亿元、利润1.3亿元。2013年，非油品业务收入已达104.8亿元、利润总额9.1亿元，比2008年分别增长了6.63倍和7倍，开辟了新的经济增长点。

（二）培育建立了绩效至上的企业文化

大力推进“发展靠业绩，奖励凭贡献”的业绩管理文化，坚持在集团公司年度工作会议上签订企业党政主要领导的绩效合同，彰显绩效管理的重要地位。在《中国石油报》、《石油人力资源》和部门网页上开辟“绩效管理最佳实践分享”、业务动态、经验交流等专栏，定期刊发企事业单位的成功做法，持续营造浓厚的绩效文化氛围。把全体员工的绩效目标、责任与薪酬兑现、职务晋升、评先选优等紧密联系起来，绩效优先的企业文化已内化于心，外化于形，人人创佳绩的责任感、紧迫感和使命感不断增强，集团上下形成了“凝心聚力提绩效，集思广益谋发展”的生动局面。

（三）引导企业加快转变发展方式

通过梳理战略、制订战略地图、签订绩效合同等方式，将集团公司的战略方式有效转化为各级组织和全体员工的绩效指标、行动方案，解决了战略规划落地难、衡量难，以及不同层级工作横向不协调、纵向不一致等问题，实现了各级组织和员工以战略目标为核心的同频共振，提升了运行质量和效率。通过指标调整、权重增减发挥绩效管理的“驱动器”“指挥棒”“调节阀”作用，激发了企业内在的活力，促进了发展方式的转变，提高了发展质量。增设节能节水指标、调增安全环保指标权重后，引导资源优化配置，每年的节能减排目标均大幅超额完成，事故总数和经济损失逐年下降，实现了绿色安全发展。集团公司连续两次获得国资委“节能减排特别奖”。

（四）促进了企业综合实力大幅提升

集团公司推行以经济增加值为导向的战略性全面绩效管理的成功做法，得到中澳合作研究项目中外专家的高度评价，兰州石化获得了卡普兰教授颁发的中国战略执行明星型组织奖；在国资委中央企业绩效管理工作会上做过典型发言，连续7年获“中央企业业绩考核工作先进单位”称号；有效促进了集团公司快速发展，成为在资本市场的重要卖点之一。全球500强排名，从2003年第69位跃升到2013年第5位；世界50家大石油公司综合排名，从2003年第10位上升到2013年第4位。

四、构建全面绩效管理体系的体会和认识

集团公司在构建全面绩效管理体系中，注重科学研究，勇于改革创新，狠抓绩效管理落实，有以下几点体会和认识。

（一）领导力是战略和绩效管理逐级落地的关键

战略决定了企业的发展方向和发展方式。特别是战略执行的每一阶段，高、中级管理人员都承担着组织变革、向员工宣传沟通愿景和战略的职能。其领导力的高低，将直接影响战略执行的成效。强化高、中级管理人员领导力建设，推动战略和绩效管理逐级落地，将成为今后集团公司绩效管理工作不容忽视的重点工作之一。

（二）战略要被全体员工熟知和践行

战略管理关乎企业发展未来和整体利益，也涉及每级组织、每个员工的切身利益。在推行全面绩效管理体系中，遇到过的最大阻力，就是绝大多数员工不知道公司的战略，以及自己的绩效对战略的贡献。而埃克森美孚、大众巴西公司实施战略管理并取得卓越绩效的做法，为公司提供了宝贵经验。他们不仅制订了战略地图和平衡计分卡，还坚持宣贯宣贯再宣贯、沟通沟通再沟通，做到了每名员工熟知企业战略，明白自己在整个战略中的位置、目标和职责，保证了战略落地并得到正确执行。

（三）提升企业核心竞争力必须加强无形资产开发

人力资本、信息资本和组织资本等无形资产，创造了企业80％的价值，已成为核心竞争力。埃克森美孚、GE等国际先进企业取得卓越绩效的制胜法宝之一，就是应用全面绩效管理体系加强无形资产开发。他们的成功做法和丰富经验，值得集团公司学习借鉴。

（四）价值创造理念必须贯穿于生产经营决策全过程

真正的价值管理公司，把是否创造价值作为战略决策、运营管理和评判绩效的唯一标准，并实施以价值创造为核心的管理体系变革、财务规划创新、薪酬激励改进、企业文化构建和资本市场管理等。集团公司建立推行以价值为导向的全面绩效管理体系，仅仅考核EVA指标是不够的。

（五）开拓创新是不断提升绩效管理水平的活力源泉

绩效管理是现代管理科学的世界级课题，理论性、实践性都很强。以经济增加值为导向的战略性全面绩效管理体系，既要不断吸收平衡计分卡、经济增加值等新理论、新方法，保持先进性，又要适应内外部环境的发展变化，紧密结合企业自身实际，及时调整完善。只有持续创新、实践和完善，才能保持绩效管理体系的生机与活力。

（六）强化培训是有效实施绩效管理体系的重要基础

构建和实施先进绩效管理体系，需要一支胸怀使命、顾全大局、甘于奉献、潜心钻研、锐意进取的绩效管理业务队伍。十几年来，集团公司都是培训先行，为绩效管理体系的研究建立、推广实施和改进完善，奠定了比较好的理论和人才基础。

（七）认识新绩效管理体系的不足

尽管集团公司的绩效管理见到成效，但与国际先进企业相比，与全面建成世界水平综合性国际能源公司战略目标要求相比，这套绩效管理体系仍存有不小差距。1.绩效管理与战略融合不够。集团公司层面，绩效指标、目标体现战略重点、长远发展还不够突出，定期的战略回顾评估、纠偏调整机制落实得还不够，特别是未将浅海勘探开发列入战略地图、平衡计分卡，对集团公司长远发展不利。地区公司层面，各单位实施全面绩效管理体系的进展不平衡，有的虽然制订了战略地图、平衡计分卡，但绩效考核的指标、目标并没有充分体现战略，结果是稀释了战略；有的缺失战略地图、平衡计分卡，绩效指标缺乏逻辑关系，结果是丢失了战略，变成了KPI计分卡。2.经济增加值考核有待细化、深化。反映价值创造的EVA考核刚刚起步，价值管理体系和价值创造文化等还需要完善或培育。个别业务的资本成本率定得太低，有损价值创造。考虑到EVA是财务指标的最终指标，考核EVA后，不应重复其他财务指标，且EVA考核的重点，应考核改善值（ΔEVA），以突出价值创造能力的提升。3.管理提升突出战略重点不够。管理提升活动没有考虑战略相关性、重要性，仍然沿用传统管理思想，强调全面覆盖、全面提升不留死角，对所有管理活动平均用力全面提升，缺乏主次和先后。结果是与战略关系不大、功能已达到要求的一般性工作，也投入相当的人力、财力进行提升，造成人力、财力和资源的浪费，影响了对战略关联度高的重点短板的提升。4.无形资产开发管理比较薄弱。客户管理、人力资本、信息资本和组织资本等无形资产指标，是推动企业发展的动力。虽然对如何建立这些指标的评价体系和标准做了一些探索，但仍然比较薄弱，完全符合卡普兰定义的无形资产指标还比较少。5.战略宣贯与绩效辅导有待加强。战略制订后没有广泛宣贯，员工对战略理解不够，不完全清楚自己哪些工作是支持战略的，自己应该怎样改变才能更利于实现战略。有针对性的绩效回顾、沟通工作连续性不强，没有完全形成闭环，其应有的作用还没有完全发挥。6.绩效结果应用的力度不够大。绩效考核结果按照九宫格原理在人力资源开发中的应用广度和力度还很有限，特别是缺乏员工能力发展计划，中长期激励与约束不足的问题比较突出。

五、深化全面绩效管理体系的几点建议

管理虽然没有最好，但创新永无止境。为适应世界水平综合性国际能源公司建设目标，绩效管理体系还需在以下几个方面进一步创新优化。

（一）修订战略地图和平衡计分卡，确保上下目标贯通一致

遵循战略管理和绩效管理理念，按照深化改革总体部署和“十三五”规划纲要，将浅海勘探开发纳入集团公司发展战略，修订完善集团公司、股份公司、专业公司战略地图和平衡计分卡，特别要加强对地区公司战略地图和平衡计分卡制订工作的业务指导，形成上下贯通、战略协同、目标一致的战略管理和绩效管理体系，凝聚全部智慧和力量实现一个最高目标——全面建成世界水平综合性国际能源公司。

（二）更加注重价值创造和核心力提升，进一步优化绩效考核指标

卡普兰教授曾说：“EVA应是平衡计分卡中的唯一财务指标。”应坚持绩效考核指标的少而精、聚焦战略重点的基本原则，进一步优化完善全面绩效管理体系。1.规范指标分类，将现行的效益类、服务类、营运类、人员类分别调整为财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面，明确表明实施平衡计分卡的信心和决心，以及绩效指标体系建设的要求。2.突出价值创造核心，在财务层面只考核经济增加值（EVA），并按行业和业务特点测算资本成本率，健全完善EVA预算、决算体系，开展价值诊断，加大EVA为正的优质业务投入，加强EVA为负但利润为正的有效业务管控，盘活EVA为负但现金流为正的低效业务，逐步退出EVA和现金流均为负的无效业务，坚持有进有退，通过混合所有制改造，提高资产运营效率和价值创造能力。3.开展岗位胜任能力和素质评价，整合信息管理系统，完善以大庆精神铁人精神为主要内容的企业文化体系，细化人力资本、信息资本和组织资本等无形资产考核指标，提升核心竞争力和可持续发展能力。

（三）突出战略重点，改进管理提升方式

应用质量评估模型和平衡计分卡原理，评估管理指标及其质量水平，区分哪些是战略性的，哪些是非战略性的。对战略性指标，质量未达到优异水平的，应增加投资限期提升到优异水平；已经达到优异水平的，应维持投资保持优异水平。对非战略性指标，质量水平已经过剩的，应减少投资将质量水平降低到可接受的最低水平；未达到要求的，增加投资提高到可接受的最低水平，确保有限资源发挥最大效用。

（四）强化战略运营管理，增强与绩效管理的融合

战略制订之后，运营管控与绩效监测是战略执行的关键。战略性绩效管理体系与战略管理体系高度契合，战略管理是绩效管理的重要基础和最终目标，战略导向绩效；绩效管理是战略管理的重要工具和衡量依据，绩效检验战略，两者紧密关联，相辅相承。“战略制定、战略转化、组织协同、运营规划、战略衡量、战略调整”的6个阶段战略管理循环，同样适用绩效管理循环。因此，应把战略管理与绩效管理紧密结合起来，建立季度、年度绩效考核与战略回顾会，实现组织协同、运营规划、绩效考核（战略衡量）、回顾调整的日常化，确保战略落地。

（五）构建关联业务联动考核机制，实现整体价值最大化

按照集团公司对专业公司、各企事业单位新的职责定位、管控模式，深入研究生产计划与市场配置的关系，整体利益与各板块、各单位利益之间的关系，上中下游企业之间的支持、服务与自身效益、绩效的关系，建立关联业务间的联动考核机制，改进绩效指标和目标值确定方法，更加科学准确、公平合理地体现和评价各单位的绩效提升程度、效益贡献和价值创造大小，实现整体价值最大化。

（六）加大绩效结果应用力度，完善绩效管理

制度体系建立实施集团公司上下统一的绩效考核结果标准分级制度、累计积分制度和绩效考核结果公开制度，有序推进绩效考核结果与干部员工选拔任用、职称晋升、评先选优、薪酬晋级（档）、培训发展、辞退解聘的硬挂钩，促进组织绩效的改进和人的全面发展。按照国资委对中国石油董事会授权管理和规范运行要求，研究制订《集团公司管理层成员业绩考核办法》，改进《股份公司总裁班子成员业绩考核办法》、《集团公司机关部门及所属企事业单位领导人员绩效管理办法》，修订《全员绩效管理指导意见》，完善可量化、可追溯、可操作、分级分类实施的绩效管理制度体系，推动整体工作上水平、上台阶。分期分批对高中层管理人员进行战略管理、价值管理、绩效管理和领导力等专题培训，全面提升专业知识和管理能力，进一步提高运营效率。

作者:周文祥王焕胜王婧闫好强单位:北京石油管理干部学院中国石油天然气集团公司人事部中国石油北京销售分公司