现阶段IT服务外包优略势浅析

摘要：通过A集团IT服务外包优缺点的对比，阐述企业IT外包时存在的问题，为其他企业IT服务外包提供参考。

关键词：ITIL；IT服务外包

随着信息化时代的到来，全球经济快速发展，分工不断细化，企业的管理模式也呈多样化发展。企业选择将非关键业务外包，使其可以专注于自身核心业务的发展的管理模式已经受到了广泛认可。国外大型企业已经完成了尝试并能够很好的与服务商合作。

我国的企业经过发展，其规模和业务迅速扩大，很多企业已经开始考虑将服务外包作为企业管理的一部分，而IT服务外包是大多数企业会首先想到的模式。国内的IT服务商也如雨后春笋般蓬勃发展，但是经过这几年的实践，我国企业是否能够适应这种外包模式，或者说逐渐将外包“完美”的融入到企业发展中，笔者试图通过本企业外包问题分析，为各企业的发展提供借鉴。

A集团是一家快速食品制造业，市场占有率稳居行业首位，经过近二十年的发展分公司遍及全国，生产厂更是多达上百家。特别是近几年，利润连年增长，集团规模迅速扩大，各岗位的人才需求量不断增加，集团每年都分批将企业高层人员送到各国充电，同时也在集团内部进行各种阶层的培训学习，培养中、高级人才。

A集团的信息中心成立较早，于90年代初开始建立，经过十多年的发展，形成了服务器和网络管理、应用系统管理、资讯服务等三大部门相互配合，为集团用户服务的管理模式。服务器和网络部门位于集团总部，负责集团总部的服务器管理及各分公司服务器的维护指导工作，网络管理部分负责集团总部到各分公司主干网络的管理和维护，这个部门与资讯服务部门配合保证集团IT应用的正常运行。应用系统部门负责集团所有应用系统的管理，根据集团用户需求，实现业务流程的电子化。资讯服务部门以集团总部为中心，分布于全国七大区域：华北区、东北区、西北区、华中区、华东区、西南区、华南区，后又在哈尔滨、石河子、福州建厂后设置资讯服务岗位。形成了以各区域分公司为区域资讯服务中心点，覆盖七大区域的营业部所的资讯服务模式。工作内容包括：区域用户桌面及网络终端服务，区域服务器的日常维护，机房管理，各区域营业所网络管理，各区域IT资产管理，配合服务器和网络部门进行主干网络的故障排查，总部新购软件的网络下发工作。资讯服务部门人员编制从最初的50人左右，最终稳定在20人。

随着集团业务的增长，2003年后，开始在全国各地建厂，5年间从最初的不到20家厂扩张到近90家生产厂，且较分散，多处于各地新建立的开发区，交通不便，IT设备数量成倍增加，各区域资讯服务人员维护压力陡然增大，平均各区域2-3人的IT人员已不能满足集团管理需要，以节约IT运营成本为出发点，能够充分覆盖各生产厂及营业部所为目的，集团开始考虑引入IT服务外包战略。通过多家供应商的比较，最终选定国内知名的一家IT服务商作为合作伙伴，外包资讯桌面服务。此服务商实施ITIL框架管理，建立服务台受理用户服务请求，采用驻厂工程师与外点工程师结合的方式，通过派单开展维护服务，并建立了问题处理流程、IMAC服务流程、紧急问题处理流程、数据变更流程、投诉/表扬处理流程等多个流程需要，设置流程关键点控制，订立服务指标，故障级别及升级机制监控故障处理。经过了2年多的磨合，优缺点逐渐显现：

节约企业的管理成本。A集团从IT服务外包后,整个资讯服务部门人员从原来的20人直接减少到2人，一人仍为资讯服务组主管负责每月向集团领导报告外包进度，直接管理服务商，另一人则负责与IT服务有关的联系及报表整理的工作，协助服务商更快的融入到A集团的日常维护中去。

各地人力成本降低，随之产生的出差费用及企业需要承担的IT培训费用也就完全节约出来，IT运营成本逐渐降低。

引入了更专业的资讯技术。A企业原本的资讯服务本身在集团内部时候的是受到广泛好评的，但由于服务面狭窄，服务软件单一，往往是遇到问题无法解决时才到处寻找解决方法，问题解决缓慢，这时多采用提供用户备机的方式解决，但往往用户资料无法顺利导出，资讯人员必须将原有硬盘取出，找出用户资料后才开始解决问题，这无形中又减慢了解决问题的速度。

服务商由于本身具有多家公司的服务经验，处理问题经验丰富，服务软件多样，遇到问题往往能够快速解决，提高了问题解决的效率。

3．打破部门间习惯性包庇问题。 原资讯服务部门与其它部门均属同一集团、公司，资讯服务人员常年为各部门服务，建立了良好的合作关系。当出现问题时，部门员工一般会顾及同事感情等待服务人员解决问题，就算有不满往往也不便于发泄出来。紧急情况下，平时的工作习惯就会影响问题的处理速度，造成公司主要领导的不满。遇到问题不紧不慢，消极倦怠，往往成为公司内部资讯服务人员最普遍的问题。

而服务商与内部资讯人员不同，他们为另一个公司的员工，到企业内部就是为该企业提供服务的，由于分属不同的管理组织，用户往往对他们要求比较严格，有任何不满都会通过公司向服务商表达，而服务商为了提高客户满意度，解决问题也比较谨慎、快速，间接提高了生产效率。

企业无需考虑规模限制问题。A集团在全国各地分散建厂，数量迅速增加，如果按照原有内部资讯人员的配置，就必须增设多个资讯服务办公室，新增资讯服务人员。这不但使厂房的建设成本增加，管理成本逐步增大，而且新增的资讯服务点人员经验不足，在建厂初期，问题频发的时候，不能满足用户的需求。

服务商采取服务台的方式，首先指导用户解决问题，如仍不能解决，则派单到当地服务站，有经验的工程师直接上门服务，管理灵活，随时解决问题。

虽然优点很多，但仍有很多问题亟待解决：

不了解企业文化，融入企业慢，容易成为“鸡肋”。A集团本身具有非常完整的企业文化，服务商进驻企业后，两家就进入了艰难的磨合期，由于企业员工习惯了原有的服务方式，本能的排斥新的服务人员，采取不相信、抵制的态度，满意度较低。服务商不得已采取大力宣传，张贴标签，工程师主动向领导自我介绍等方式逐渐使企业接受新的服务方式。服务商必须不断调整服务方式适应企业文化。经过两年的时间，当公司上下开始习惯于“新”的服务模式时，三年的合同期却即将到期，继续合作则服务问题仍然持续，如选择其它服务商，一切又需从头开始，困难不小。

原有业务被拆开，工作配合效率低。原集团内部的资讯人员不但对企业用户提供资讯服务，而且管理着服务器及相关资讯设备。当出现申请邮箱，员工离职等业务需求时，资讯人员可以直接根据实际需求建立帐户及邮箱后直接进行客户端配置，员工离职时，删除其帐户及邮箱，此流程连贯。IT外包后，原来用户的统一出口被拆开，此部分业务需用户找企业内部邮箱管理员申请，然后打电话到服务台要求配置安装，用户操作大大不便。

对于需要报废或新申请的资讯设备，原有流程为：用户提出申请，资讯人员现场确认设备是否还有维修价值，根据情况进行维修或建议报废。但新的流程为用户致电服务台，工程师上门检测，工程师通常以维修为前提，或是重装系统或是更换硬件，不能把握报废尺度；建议报废时，用户又需联系集团资讯部门实施报废新购流程，操作繁琐，用户记不住复杂的操作流程，意见很大。

服务商人员更替快，不利于服务的持续。由于服务商控制成本，对于工程师的薪资福利有严格的标准，致使工程师流动大，离职率高。新的工程师上岗后，需要重新学习与企业有关的软件安装维护技能，重新融入企业文化。特别是驻厂工程师，“新”的驻厂工程师与“老”的工程师交接仅仅一个月，这完全不能使“新”工程师适应工作环境，经常导致用户投诉增多。

4．服务流程变化大，用户一时无法接受，公司领导有意见。服务商按照ITIL框架管理IT服务，请用户先电话到服务台，服务台先指导用户操作，无法解决后才派单工程师上门服务，这也是为了整合资源、节省人力、降低成本的需要。这与原来一个电话资讯人员就上门的服务方式差异较大，给用户一种不能及时处理问题的感觉。特别是公司的领导，对一有问题消耗5-10分钟在电话上很不能接受，最终结果往往是问题交给助理，解决问题后投诉到集团领导，抱怨问题处理慢，服务态度不好等，使资讯服务部门领导压力增加。

公司文件安全性降低。各部门的销售资料，或管理报表等大多存放在计算机上，工程师进行维修时用户不可能随时都在工程师身边，而有时出现硬件故障等问题，工程师需将计算机拿走至维修间处理，重要资料有可能外泄，安全度减低。

成功的IT外包服务提供商应当具备四个条件：了解客户业务；对客户的需求了如指掌；根据客户的需要给出最合适的解决方案；以及能提供持续长久的专业服务[]。到底外包服务提供商是否能适应本企业的需求，除了以上的条件之外，还应考虑本企业因素，才能更好的“拿别人之长”为“我”所用。而对于IT业务管理方面，业务管理者在提供IT服务的时候，应该从客户（业务）而不是IT服务提供方（技术）的角度理解IT服务需求[]。

参考资料：

流星雨，IT外包需求大于行动.中国电子商务，2003年Z2期67-68页.

丛国栋，张金隆.基于ITIL的中小IT企业服务管理模型研究[J].武汉理工大学学报，2009（3）：712-726