房产开发过程中成本管理工作的几点建议

随着国家房地产政策的一再调整，房地产市场受到很大的冲击，产品市场竞争压力逐日加大，各开发公司纷纷将成本控制提到首要位置。应如何做好成本控制以实现产品利益最大化，可从以下几点考虑：

1 加强全成本建设

在“以控制为中心”的成本管理模式下，实行全成本管理方式对企业价值不言而喻。全成本的动态管理的实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目标成本动态管理，在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本，实现当前动态成本与目标的对比分析，通过规划余量，直观反映成本控制水平，为经营决策提供科学依据。为了达到上述目的需建立全成本管理体系，强化管理流程同时加强成本软件的运用。

1.1 强化及落实全成本管理的流程

1.1.1 将成本进行合理的分解 房产成本主要指：土地成本、资金成本、项目建造成本、管理成本。①土地成本占整个项目开发成本的40%以上，要准确预测、定位。②资金结构的优化，降低资金使用成本。③建安成本的控制是成本控制的关键。④管理成本主要包括企业管理成本及销售管理成本。要优化流程优化人员配置，避免浪费和管理漏洞，要控制固定资产费用支出；要降低销售设施、管理及推广活动成本。

1.1.2 对项目开发的每个阶段都实行成本控制 项目成本控制是项目投资的有效控制，是项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。项目的成本控制主要有以下几个阶段：

一是项目策划和投资决策阶段。在该阶段必须对可能发生的成本进行总体控制，制定投资估算分析。

二是设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75％以上，故需加强设计阶段的经济论证，做好成本优化管理工作。

如：①实行限额设计。②方程案确定之前应对影响工程造价的基础工程、结构工程、装饰工、门窗工程进行、电气工程、设备及安装工程结合市场进行详细造价分析，与目标成本指标对照，在满足设计规范要求及销售要求的前提下尽量采用成本最低的方案。并将专项分析的结果进行汇总形成专项研究报告，备案。对于影响造价的设备材料，如：门窗、栏杆、电缆、配电箱等，为了保证分析成果的时效性需对市场进行不定期的调查。③实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法。④要加强设计出图前的审核工作。⑤引进市场竞争机制，实行设计标招标制。

三是动迁阶段的成本控制。如涉及动迁工作，一方面应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约；另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。

四是招投标与合同洽商阶段的成本控制。①招标之前编制施工图预算，与目标成本比对，如成本超出过多则需要采取适当优化。②尽量采取招标方式，评标原则为在技术标合格的前提下采取合理低价中标。

五是施工阶段的成本控制。主要包括：目标成本的修订、动态成本编制或修订；熟悉设计图纸和设计要求，将造价较高且变化较大的工程作为重点成本控制对象；进行变更签证的事先估算及论证，选择性的进行变更，以降低变更签证金额及数量。

六是结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。

1.2 加强成本软件的运用 成本管理是一项非常艰巨的工作，其所涉及的内容包括社会、环境、人文等各个方面。一个项目的开发往往由一个庞大的成本数据支撑。澜溪镇项目前期虽在明源成本软件上设定了目标成本，但在实际的操作中并没有真正运用到实时监控实施预测的功能，仅仅作为项目进度款支付的工具，大部分均未填写，这给成本后评估工作带来很大的难度。建议设定项目成本责任制，对各职能部门明源成本录入数据的准确全面性进行审核，同时做好合同拆分及每笔费用支出的审核工作。

2 成本前置——设定目标成本

成本控制强调控制点的前置，通过目标成本分解合约规划，知道、控制“合同的签订与变更”，要求合同审批时制定对应的“目标成本偏离分析”，避免“先签合同再核成本”带来的“控制滞后”，避免成本执行中由于成本分类缺项、漏项导致的“成本虚低”；避免因拆分错误导致“成本虚高”。目标成本的建立需要解决如下三个问题：

2.1 如何基于经营与赢利建立目标成本管理体系

2.1.1 影响目标成本的核心环节 ①土地的获取、资源的利用；②设计的成本优化。

2.1.2 目标成本制定 ①制定成本计划，主要包括制定项目成本计划和施工过程中的动态成本计划两部分。②依据不同物业类型的合同划分情况来划分目标成本。

2.1.3 目标成本设定的具体做法 ①保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。②建立规范的成本结构：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本指标，作为目标成本制订的基准。建立规范的“目标成本测算”流程。③加强与兄弟公司的成本交流，获取同行信息。④判断市场的走向，合理确定目标成本。⑤注重成本后评估，建立完善的成本数据库。

2.2 怎样建立系统的动态成本反馈与管理机制以实现目标成本的流程优化

2.2.1 强化流程管理及加强部门沟通 除了通过明源成本软件进行目标成本监控之外，各部门信息沟通及时有效是保证动态成本准确的前提。

2.2.2 及时有效的纠偏 ①在目标成本形成阶段，通过咨询事务所提供的成本测算数据进行及时有效的纠偏；②在招标阶段根据合作单位提供的资料制定准确的标的及对商务标书深入分析，设备类招标做到最优配置，工程类招标尽量避免不平衡报价；③将已签订合同金额在动态成本测算表（包括明源成本管理系统）上及时更新；④在施工过程中现场变更情况也要及时反馈到动态成本测算表内，同时单独建立变更签证台帐，以便于成本后评估时能获得准确的数据。⑤加强成本核算，每份结算完成的同时做出详细的成本分析，将数据填入成本后评估相应表格内。

2.2.3 深入了解影响目标成本实现的原因，工作前置，做到提前控制，具体影响因素如下：

①项目进度太紧；②招标标的准确性低；③“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本；④缺乏规范的目标成本测算体系；⑤成本责任分摊不清，从某种程度上增加了成本；⑥在营销设施设计方面，缺乏合理的成本数据支持，成本的设定仅凭设计师的主管判断；⑦成本管理部受设计专业知识及项目管理知识限定，不能做到一票否决。

2.2.4 实现动态成本的测算，建立成本预警机制 动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度：“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。