构建民营企业财务核心能力的思考

改革开放以来，民营企业在数量和规模上都急剧膨胀，已经成为支撑国民经济和社会发展的重要力量。然而，以中小企业为主、家族式管理为主要特色的民营企业，在经济全球化的大背景下，随着内外经营环境的深刻变化，资源要素和环境制约日益突出，民营经济自身的结构性、素质性矛盾叠加累积。当受全球金融危机影响时，资源和市场“两头在外”的民营企业就显得困难重重，甚至濒临倒闭或陷入困境。面对多元、多变、复杂的经营环境，如何保持自己旺盛的生命力，在新一轮的经济全球化竞争格局中实现可持续发展，是每一个民营企业应当高度关注的课题。实践表明，民营企业必须转型升级。在转型升级过程中，产品、市场、技术等能力的培育固然重要，但为转型升级提供财务支持的财务核心能力的构建更不容忽视。民营企业只有培育和发展财务核心能力，才能促进企业其他能力的保持和提升，才能确保企业持续的竞争优势，而企业财务核心能力的提高最终将体现在企业各种财务能力的改善和提高上。

1 财务能力、财务核心能力与企业核心竞争力

企业财务能力包括财务战略能力、财务执行能力和财务创新能力。而各种财务能力的有机结合、交互作用，形成合力，就是财务核心能力。财务核心能力具体表现在盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力上。财务核心能力与企业的战略管理能力、生产能力、市场营销能力、技术创新能力等能力相互协调，转换成企业核心竞争力。

2 民营企业财务能力现状

2.1 财务管理体制不健全

财务管理体制是指用来规范和处理各财务主体之间关于权力、责任、利益关系的基本制度，也是财务关系的具体表现形式。企业财务管理体制按权限的集中程度分为集权式、分权式、集权与分权相结合式三种类型，过分集权和过分分权都会影响财务执行能力。目前，大多数民营企业由于所有权和经营权的高度统一，企业投资者就是经营决策者，企业财务高度集中。而财务人员无权参与经营决策，只是成为决策的被动执行者。这种权度严重失衡的财务管理体制，在决策者管理观念落后、知识不足、思想僵化，对新的财务管理理论和方法缺乏应有的了解和认识情况下，势必造成企业财务管理混乱，财务执行效率低下。同时也在一定程度上抑制财务人员的工作积极主动性，影响工作效率和效果。

2.2 财务战略不明确

财务战略是企业为谋求资金均衡、有效地流动，实现企业战略，增强财务核心能力，在分析企业内外经营环境对企业资金流动的影响上，对资金流动进行全面性、长远性和创造性的谋划，是企业总体战略的重要组成部分，是财务核心能力的关键。如果缺乏财务战略，企业的生产经营活动将是无源之水，无本之木。然而，多数民营企业业主都是在投机环境中成长起来的，长期“捞浮财”的实践经验，使得他们逐渐形成了短期、投机式理财思维，迷信公关、点子、广告战，缺乏提高企业长期资本增值能力的战略思维，其结果要么是盲目扩张，投资失控；要么目光短浅，错失良机。

2.3 财务管理工作簿弱

规范有效的财务管理是确保企业经营活动的效率性和效果性、资产的安全完整性及经营信息和财务信息可靠性的基础，是实现企业财务能力可持续发展的重要保证，更是构建财务核心能力的基础保障。但是，绝大多数民营企业是中小企业，企业规模小、产品单一、资金紧张，管理相对简单，受此限制，财务组织规模小，结构简单，职能单一，仅限于会计核算事务，普遍存在“重业务，轻财务”；“重会计核算，轻财务管理”现象。同时，民营企业一般比较重视科研人员的培养和管理人员素质的提升，而对财务人员则任人唯亲，甚至无证上岗，财务人员素质低下，会计账目混乱，财务管理工作难以胜任。此外，受规模、财力、人力限制，民营企业内部会计控制缺失或无效，财务信息失真，资产流失现象严重，在一定程度阻碍企业目标的实现。

2.4 财务创新缺乏

企业核心竞争力是一个动态的构建力和生长力。企业财务优势的保持取决于财务核心能力持续的时间。但是，企业财务资源和财务环境总是处在不断变化之中，在经济全球化、信息化、网络化背景下，企业原有的财务核心能力很可能成为一般能力，甚至是一种阻力。因此，企业只有不断地创新财务能力，培育和发展财务核心能力，才能使财务活动不断创造价值，保持企业持续竞争优势。

然而，民营企业财务管理体制不健全、财务战略不明确、财务管理工作簿弱等缺陷影响财务创新能力的培育。

3 构建民营企业财务核心能力的途径

3.1 完善财务管理体制

民营企业管理者应当根据管理的实际情况，在充分考虑企业的产权结构、组织形式、运营方式和经营规模，以及企业内部成员组织的数量多寡、距离远近、人员素质和管理基础等多重因素影响的基础上，灵活协调，正确处理集权与分权的关系。民营企业既不能过分分权，也不能完全集权，而是在遵循市场经济规律前提下，根据企业实际情况竭力寻找集权和分权的适度点，科学配置企业财权。

3.2 重视财务战略

首先，民营企业应当根据总体战略和战略目标，考虑自身财务资源及所处生命周期等因素，制定适合企业生存和发展的财务战略及实现路径；其次，企业应积极为财务战略实施寻求潜在的资源和经济增长点，优化资源配置。再次，选择合适的财务战略模式。最后，建立科学的监督协调机制，以保证财务战略的全面实施和动态调整。为此，高层管理者必须主动充电，了解现代企业管理、财务、人事、市场等知识，加强信息意识、国际化经营意识的培养。

3.3 加强财务管理工作

首先，民营企业在不同的发展阶段，都应当根据各自面临的内外部环境来设置相应的财务机构。科学划分管理幅度和管理层次，设置相应的职能部门，不能为面面俱到而求职能部门齐全，也不能因简单而使关键部门缺失。尽量使财务机构达到简单、高效和协调。其次，除高层管理者必须具备理财智慧和科学知识外，还必须建设一支高素质的财务人员队伍。CFO作为企业财务战略制定者、企业资源和企业风险管理者，其才能决定企业财务核心能力的异质性。因此，民营企业应重视CFO才能的发挥，建立CFO的选择、激励和监督机制。同时，严格财务人员用人标准，加强财务人员的业务培训，不断提升其业务水平。再次，加强民营企业内部会计控制，加强风险管理，提高融资和投资能力。

3.4 培育财务创新能力

财务创新主要包括财务管理体制创新、财务活动创新和财务文化创新。通过财务创新，完善企业资源的合理配置。首先，创新财务管理体制。民营企业应当按照现代企业管理要求，结合企业自身实际情况，竭力寻找集权和分权的适度点。建立以产权联结为纽带的财务组织系统。其次，创新财务活动。针对民营企业融资难、资金成本高、财务风险大的现实，积极探索创新融资新渠道，如贸易融资、基于价值链融资、集合票据融资、生产权融资等。针对民营企业投资决策权高度集中，盲目投资等问题，规范投资决策程序，实施科学决策。同时，可以通过效益最大化和资本金扩大化的财务资源配置，限制高投入低产出对资源的消耗。再次，创新财务文化。企业文化是指导和约束企业整体行为的价值理念，财务文化是企业文化在财务领域的渗透和具体体现，是财务理念、财务宗旨和财务行为准则的综合表现，是财务核心能力的软环境。财务活动贯穿企业所有经营活动，因此，民营企业应当树立正确财务观念、财务管理作风和方法、较强的团队精神和良好的职业道德。充分发挥财务管理职能，最大限度创造财务价值。

参考文献：

[1]孙湄等.民营企业财务核心能力的内涵与发展路径[J].会计之友，2009(8).

[2]徐丽琴.提升企业财务核心竞争力的思考[J].财政监督，2010(8).

基金项目：浙江省金华社会科学联合会基金项目“义乌民营企业财务核心能力构建研究”（项目编号：2011YB201）的阶段性成果。