公开处理失误

【摘要】如果失误再次出现，需要找到结果：之前解决办法不行么?是其他原因么?有人执行时还没有理解主旨么? 如果失误又再次出现，就不能再等了，必须强制性的找出原因，尽管很痛苦。 您需要...

管理者最重要的任务之一就是去公开地处理失误。因为失误是重要的学习机会――掩盖失误是“知识分子的罪恶”

革新总是伴随风险。谁要去横向思维从侧面解决问题，就必须被允许可以不惧怕失误的去做。

管理者最重要的任务之―就是去公开地处理失误。因为失误是重要的学习机会一掩盖失误是“知识分子的罪恶”(卡尔・鲍波儿)。或者换种说法：一个射了很多次门的足球运动员，也会有很多次把球踢出界外。因此我们制定了下面的游戏规则：

失误是正常的，这是一个受欢迎的去研究和剔除不良的机会。规则是：我们是去找原因，而不是去找原因造成者。像“谁做的?”这样的话是禁止的。

如果是个人失误，会有面对面的明确的反馈

如果失误再次出现，需要找到结果：之前解决办法不行么?是其他原因么?有人执行时还没有理解主旨么?

如果失误又再次出现，就不能再等了，必须强制性的找出原因，尽管很痛苦。

您需要总是准备去究根问底：我是问题的一部分么?我有没有因为信息错误或者不明确的指令而需要对失误负一部分责任呢?

您应该

避免失误，如果你已经看到失误，

马上与人沟通，把问题摆出来，而不是掩盖

尽早发现失误，并持续地消除失误

要的是，经理人在实际中如何树立处理失误的榜样。下面这个多年来常在培训中被提及的例子告诉我们该如何去做：

美国一家大型IT集团的一名年轻管理人员，因为缺乏经验和个人疏忽，造成一个重要的项目的失败，给企业带来大约100万美元的损失。这名管理人员被叫到老板办公室去，他等着去收到辞退信。

但是老板却说：“您真有意思!我从来没想过要让您离开啊。您已经花了我一百万。您现在是我这里最贵的员工了。”

公开失误将加快事情进展

做软件的会知道，随着快速发展的网络化，错误也越来越容易发生。消除失误需要在生产者中建立高度有效率的开放性文化。很多失误只有在更多的供货商参与下才能解决，这些供货商彼此也存在竞争。失误只有当合作者积极地充满信任的―起努力时，才能快速地成功地把错误消除。

正确地说：他们适用性地针对顾客的工作计划去做。本来相互竞争的工程师在一起工作，为了共同解决问题。竞争和合作融为了一体，这在十年前还是不可想象的事情。但它的确能起作用，为什么?因为问题越是拖着未能解决，参与者的成本就会过度地增舢，所以大家选择合作。

当奥迪A8开始生产的时候，我们还没有把所有的误差都消除。当A6投产之前，所有的误差都解决了，以致聚合释放可以早点开始实施。到了Q7和A5的研发时，我们可以提前确定发现误差和消除误差的期限，以至于生产更有保障，成本更加低了。生产A5时，尽管使用卫新的电子平台，同时有比生产Q7时七倍之多的误差需要解决，但我们还是成功了。员工们由此认识到，团队工作和彼此的信任又上了一个台阶。

告白时间

系统性的和开放性的关于误差的意见交换从来不是自发产生的。为了建立一种不掩盖而是公开困难和误差的文化，需要固定的“告白时间”。

以奥迪为例，告白时间被称作“星期四的轮回”：在生产进程中，把问题公开，摆到桌面上一达到了令人咆晾的效果。越多的员工翻开他们的悼，就会带动更多的同事亮出牌。

这是一种因为氛围而改变的连锁效应：没有人还是无动于衷，没有人单独去玩儿。他们像是被解放了，因为他们从内心都更想挖空心思地想办法解决问题，而不是去玩儿掩盖误差的游戏。(如图5)

司以被测量，才能控

因为只有可以测量，我们才能不断改善，所以必须引入不留情面的监测。除了测量技术过程(按期限完成，误差数目)，还有软因素的发展(例如职位轮换和培训I的数目)，网络化组织结构的建立(战略性的合作伙伴关系和供应商的访问次数)和顾客导向(研究，顾客联系数目)。(如图6)

监测是具有决定性意义的。只有当与彻底的公开相结合时，监测才会是强大有力的。很简单的做法就是把监测的结果和各部门之间的比较以大篇幅印刷出来，到处张贴起来。每个企业里的每个员工都可以清楚看到，部门之间的差距如何，他们还应如何去做以缩小差距。

公开的竞争加速激励并带来了更多的成功。

风险与副作用

这激发了所有参与者的运动员似的荣誉感，但还是存在没有预期的副作用：

因为太多数字被提升，本来的变革过程的测量和监控成本变得超支了。监测必须让所有参与者都能看到。

有些时候员工们把力气花在改善“形象”上，而忘记了去完善真正的变革过程。例如，一个部门把工作定在“研究”或者“专利”上，因为他们这方面已取得了最高分。但是当管理层把所有的部门综合比较时，他们的“误差管理”方面的糟糕结果让他们相形见绌。

正常情况下，在细密的监测下，正面的方面总是比负面的方面更有优势。多数员工会认为这很有帮助，因为他们看到他们的努力取得了可实际测量到的效果。由此也会消除“这个我们做不到”的想法，认为所有员工一起工作可以清除障碍。其核心就是员工的行动和释放能量。