新闻集团跨媒体整合和集中化经营战略对中国传媒业的启示

摘要:以新闻集团为切入点,基于该集团2004―2008年度报表的数据、信息和其迅速扩展全球市场的案例,分析新闻集团近几年的资本运营状况和经营战略。以新闻集团成功的战略发展模式为借鉴,结合中国传媒业发展的历史与现状,提出建议:中国传媒产业不仅需要顺应世界传媒业的发展趋势,走跨媒体整合、多元化发展的道路,同时也应该作出清晰的自我定位,采取集中化经营战略集中资源将优势、特色产业做大做强。

关键词:传媒业;新闻集团;资本运营;跨媒体;集中化

中图分类号:G21文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)10-0023-04

收稿日期:2010-01-18

作者简介:傅云舟(1987-),女,浙江长兴人,学生,从事中国经济与管理研究;郭薇(1987-),女,北京人,学生,从事金融研究。

随着中国政府在传媒业相关政策的松动以及资本市场的逐步开放,中国传媒业从完全的计划运作向市场运作改革,从单一形式的媒体逐步向多元化方向发展,取得了令人瞩目的进步。但是,和国外成熟、发达的传媒业相比,实力差距依然悬殊。我们选取全球传媒巨头――默多克新闻集团为研究样本,基于该集团2004―2008年度报表的数据和信息,并结合其迅速扩展全球市场的案例,分析新闻集团近几年的资本运营状况和经营战略。本文将重点从跨媒体整合和集中化战略经营两个方面进行探讨、分析,希望能为中国传媒业的健康、快速发展提供一个借鉴参考。

一、跨媒体整合,多元化发展

新闻集团是世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。虽然只是从报纸起家,其现在已拥有包括福克斯电影公司、英国BSKYB、《泰晤士报》、道琼斯等诸多世界知名媒体。自成立的五十多年来,新闻集团运用了大量跨媒体资源,建立起一个遍及四大洲、涵盖多元领域的强大的传媒帝国。根据新闻集团2008年年报,其业务范围分为八个领域:电影、电视、有线电视节目、直接到户卫星电视、杂志及杂志广告、报纸及信息服务、书籍出版及其他。

从以上图表可以看到,新闻集团的资产广泛地分布在电影、电视、报纸及信息服务、数字技术服务等各部门,几乎涵盖了传媒业的各个领域,实现了真正的跨媒体整合、多元化发展。对于新闻集团而言,跨媒体整合不仅是它不断扩展业务范围、扩大客户群的长远战略,更是它实现有效利用资源、降低生产成本的经营之道:

1.跨媒体整合有利于全面渗透市场、多方位扩张发展领域,从而扩大客户群,增强全球影响力。1999年,新闻集团与Yahoo达成了技术推广协议,成功地完成与Yahoo在媒体、市场运作、节目制作等方面的合作;2003年,新闻集团斥资66亿美元控股DirecTV卫星广播集团,并利用其1 100万用户来加强旗下Sky TV和Star TV等卫星传媒的传播力量,以帮助新闻集团登上世界卫星电视业务霸主的宝座。这不仅进一步加强了新闻集团的全球影响力,也让迪斯尼、AOL时代华纳以及其他传媒公司的市场竞争压力进一步增大;2005年,新闻集团以5.省略的母公司Intermix Media,从而踏进了网络、博客及网络社交领域。此举使新闻集团在美国的网络流量增加近1倍,为集团扩展网络业务奠定很好的基础。

2.跨媒体整合有利于达到规模经济效益,提高资源和生产能力利用率,降低生产、经营成本。微观经济学理论指出,规模的扩大导致长期平均成本的降低以及经济效率和收益的提高。由于传媒产业的特色,电视、报纸、杂志甚至网络等信息服务在生产、经营模式上具有一定的一致性,因而可以在信息资源、技术、设备、传输网络、人力甚至生产经验等方面实现共享。一方面,有利于扩大信息产品的生产规模,有效提高资源和生产能力的综合利用率;另一方面,有利于摊薄固定和可变成本,大幅降低生产成本和经营费用。

从最初的报纸起家到如今的传媒帝国,新闻集团的扩张过程时间之短、速度之快令人瞩目。纵观新闻集团的发展历程,新闻集团的跨媒体整合战略的实施主要依靠两种资本运营方式:收购和投资控股。

1.收购:新闻集团的成长史也是它不断收购其他公司、壮大自身的历史。从它最早于1956年收购《帕斯星期日周刊》,到收购泰晤士报业集团和太阳报,到2005年购买三家网络公司后成立福克斯互动媒体公司,到2007年收购道琼斯,新闻集团在这些兼并收购中经历了成功和失败,最终成长为传媒巨头。

1969年,新闻集团收购世界新闻和太阳报。

1981年,新闻集团以1 200万英镑收购了《泰晤士报》和《星日泰晤士报》,使得新闻集团成为英文报业的巨头。

1993年,新闻集团以8.5亿美元巨资收购李嘉诚之子李泽楷创办的香港星空卫视。而从日后的运营状况看,此举并非成功手笔。

2003年,新闻集团斥资66亿美元收购DirecTV卫星广播集团,登上世界卫星电视业务霸主的宝座。

2005年,默多克新闻集团以5.省略的母公司Intermix Media公司,从而踏进网络、博客及互联网社交领域。

2006年,新闻集团以1.88亿美元收购德国SP(服务提供商)公司Jamba,利用其在华拥有的SP业务,加大在中国SP市场的话语权。

2007年,新闻集团以56亿美元收购道琼斯集团,从而将以商业、财经领域深度分析报道著称的《华尔街日报》报系和提供实时财经报道、市场评论的道琼斯有线新闻社拥入囊中。

金融学理论指出,并购有利于直接获得具有完善框架的企业组织,得到专门的人才、技术、商誉、特权、资产、先进机制等重要资源,节省本企业时间、资本方面的投入以及相关经营风险,继而较快地产生效益,快速扩张市场相关领域。借助收购,新闻集团相继将泰晤士报业、福克斯电影公司、道琼斯集团等各领域巨头归入旗下,直接获取被收购企业完善成熟的运作机制和长期累积的重要资源,可谓以收购“一小步”完成成为某领域领军企业的“一大步”,快速有效地打造出一个传媒帝国。

2. 投资控股:1996年,新闻集团旗下的STAR TV公司与刘长乐今日亚洲公司各控股45%成立了凤凰卫视。五年后凤凰卫视实现了运营平衡。如今,凤凰卫视是默多克在中国最成功的投资之一。

1999年,新闻集团与Yahoo签订合作协议,Yahoo?按合同规定负责推广福克斯公司的相关业务,从而扩大了新闻集团的宣传渠道。2000年,新闻集团又和Yahoo合作建立起多家新闻、医疗和电子商务网站。

1999年,新闻集团旗下的卫星电视与香港电信成立各占40%与60%权益的合营公司。新公司融合了卫视的数码电视平台和香港电信的互联网和互动电视服务,可谓完美的结合。然而该公司以停止经营告终。

2000年,新闻集团旗下卫星电视与台湾和信超媒体成立各占50%权益的合资公司,共同开发台湾地区互动电视服务平台,为逾100万用户提供服务,并逐步普及至全台湾的有线电视用户。

通过投资控股,新闻集团运用较少的资金达到控股目标公司的目的。由于控股后,被收购公司的原有股东不变,企业与原有股东甚至当地政府形成一个利益共同体,有利于借助目标公司的既有资源迅速开拓市场,这无疑成为新闻集团进军并迅速占领美国、亚洲和拉美等地区和国家市场的有效方式。

翻开中国传媒发展史,国家允许传媒组建传媒集团始于1994年,并以全国第一家报业集团《广州日报》试点挂牌拉开中国传媒集团化的序幕。20世纪90年代中后期,集团化成为中国传媒改革的主旋律,传媒集团成为传媒经济的主力军。进入21世纪后,跨媒体得到了国家政策的积极支持。2001年,中国颁布“17号文”:“有条件的经批准可组建跨地区、跨媒体的大型新闻集团”。该文件打破了国家对传媒业不准跨媒体经营的严格限制,为中国传媒业的跨媒体整合、多元化发展打开了机会。2000年12月底,中国第一家省级广播电影电视集团在湖南宣告成立。此后,各地广电业相继重组,全国广电集团达到十余个。其中,规模最大的是2001年12月成立的中国广播电视集团。其合并之初有员工2万多人,固定资产214亿元,年收入111亿元。

就中国传媒业而言,尽管近年来资本市场上出现了传媒业与证券市场结合以拓宽投资、融资渠道等新亮点,但绝大部分企业尚处于单一种类、单一形式的阶段,资本运营的战略和手法如兼并收购、投资控股等仍欠成熟,广播影视、出版集团等还处于探索、成长期。这一方面跟国内相关政策的管制有关,另一方面也与中国传媒企业自身的国际化视野和管理水平密切相连。随着全球化进程的加速,单一形式媒体的生存将受到前所未有的挑战。中国传媒业不仅面临着对综合性、多样性信息服务要求越来越高的消费者,更面临着来自国际传媒业的野心勃勃、实力强劲的竞争者。顺应世界传媒业发展趋势,向跨媒体、多元化集团的方向发展,广泛运用跨媒体资源,提高资本、人力和生产能力的有效利用率,降低生产成本和管理费用,扩大企业经济规模,加强市场话语权和全球影响力,应是中国传媒业的重要课题。新闻集团在跨媒体整合方面的成功之道,为中国传媒业提供了生存样本。

二、经营战略集中化

新闻集团在全球范围内推行跨媒体整合、多元化发展的战略过程中,则将战略重点放在电影、电视、报纸及信息服务的经营上。经营战略集中化,是新闻集团的又一重要经营理念。从新闻集团近年财报中可以看到,集团长期保持着围绕这三个重点领域提供资金、人力支持,使这三方面始终保持在同行业中的领先地位。2007年和2008年,电影、电视、报纸及信息服务三个部门的资产比重之和分别占到新闻集团总资产的40.19%和44.74%。值得一提的是,由于近年来网络数字技术的迅猛发展,新闻集团对该领域的资金支持不断加大,显示出其在网络业务和数字媒体市场等新媒体和新市场的野心。

经营战略集中化,有利于集中使用整个集团的资源,有重点、有针对性地发展特色、优势领域,避免成本扩散,提高资源的有效利用率。新闻集团近五年的年报显示,电影、电视、报纸及信息服务一直是最盈利的前三个部门,且呈现逐年稳步上升的良好趋势,年平均增长率分别为6.74%、3.72%和17.08%。

新闻集团2008年年报显示,在其2008年的总收入中,有来自电影的收入约6.7亿美元,占到20.3%;电视的收入约5.8亿美元,占到17.6%;报纸的收入6.3亿美元,占到18.9%;三个部门收入总额达到18.7亿美元,占到整个集团总收入的56.8%。

横看全球电影、电视、报纸领域,新闻集团行业巨头的地位似乎不可撼动。旗下福克斯电影公司、英国BSKYB、香港星空卫视、日本天空完美卫视、拉美直播卫星平台、《泰晤士报》、《太阳报》、《华尔街日报》、道琼斯工业指数,都是同行业中的佼佼者。经营战略集中化这一战略在新闻集团的运用可谓卓有成效。

对跨媒体整合、多元化发展尚不普遍的中国传媒业来说,新闻集团的集中化经营战略依然具有巨大的启迪意义。在不同地区、不同领域寻求多元化发展的同时,也需要集中资源将优势、特色产业做大做强,形成支柱产业,尽快实现利润的增长。这看似是一个矛盾的命题,而事实上需要企业对自身定位、发展战略、市场形势等诸多问题作出清晰的思考。新闻集团从报纸起家,几十年发展过程中始终坚定不移地围绕电影、电视、报纸三大重点领域提供资金、技术和人力支持,将这三个部门分别发展成全球范围的领军者,不仅牢牢奠定了新闻集团在传媒业界的巨无霸地位,更为其在书籍、杂志、广告及网络互动等其他领域的发展提供了强大支持。反观国内传媒业,曾有不少传媒企业全然丢弃自己多年经营的传统项目、优势项目、特色项目,转战全新的热门领域;也有不少传媒企业在各领域内广拉战线,却始终未能找到自己的特色和优势,未能制定出适合自身的发展方向和品牌战略,经营几年而业绩平平。缺乏清晰的自我定位,缺乏具有优势、特色的支柱产业,是这些传媒企业无法做大做强的共同原因。在全球化的大潮中,中国传媒企业尤其需要认清自我、审时度势,制定合理的发展战略,在依靠优势产业站稳市场的基础上,寻求更广阔的发展空间。

参考文献:

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