西方内容型激励理论对人民银行分支行行员绩效考核的启示

【摘 要】本文对西方内容型激励理论进行了梳理和对比评述，结合人民银行分支行实际，探讨了内容型激励理论对分支行行员绩效考核的适用性和借鉴意义，并从重视需求调查、建立高层次专门人才考评机制以及强化考评机制与其他人事管理机制的配合等方面给出了政策建议。

【关键词】人民银行；行员；绩效考核

自我国改革开放以来，在人事改革方面主要包含了三个内容，分别是人事体制改革、社会保障制度改革和工资制度改革。其中，工资制度改革的核心之一是绩效工资。人民银行根据事业单位工作人员收入分配制度改革办法，自2006年起在系统内建立了统一的岗位绩效工资制度，工资构成中的绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献，由各分支行在上级行核定的绩效工资总量内自主考核发放。西方内容型激励理论是激励理论的前提和基础。激励理论对现代公共机构的激励机制的建立起着基础性指导作用，对人民银行分支行行员绩效考核有着重要的借鉴意义。从管理学角度看，现有激励理论共有三大分支：内容型激励理论、过程型激励论和综合型激励理论。内容型激励理论是激励理论的基础和根本。

一、内容型激励理论评述

该理论人为，人的行为是由动机引起的，而动机又产生于人的需求。该类型有关理论着重从需求角度研究激励机制。主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论。

（一）需求层次理论

马斯洛认为，任何人天生就有一系列基本需求，这些基本需要相互联系，并按“优先程度”排列，它们由低到高依次是：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要和自我实现需要。他还指出：1、已经满足的需要不再驱动我们的行为。2、通常情况下，人的需要是按照五个层级逐步上升的，但也存在例外。比如，一些拥有崇高理想的人可能会为了追逐理想而选择放弃生命。3、人的基本需要之间是相互联系的，如果一种需要得到满足，另一种需要就会出现。但这些需要往往是部分得到满足，而部分却得不到满足。随着优势需要等级的升高，满足的百分比就逐渐减少。

此外，马斯洛从研究人类的最优秀者入手，总结了“自我实现人”的特征：对现实更深邃的洞察力；对自我、对他人和自然的接受；自发性、坦率、自然；以问题为中心；超然独立的特性，离群独处的特性；民主的性格结构；富于哲理的善意的幽默感；对文化适应的抵抗；具有自我实现者的价值观；具有自我实现者的缺陷。马斯洛根据“自我实现人”所具备的特征，提出了激励自我实现者的三项原则：1、以“新奇”为诱因。2、不时地接受一些锻炼与挑战，保持员工的积极性，使他们免于懈怠。3、最好的管理者应该懂得提供高层次需求的实现途径，最终达到真善美的追求。

（二）双因素理论

赫茨伯格调查发现，导致员工满意的因素多来自于工作任务本身，如工作本身的重要性、工作内容的挑战性、他人对工作成就的认可、工作责任较大、工作能力的提高等。这类因素的改善，往往可以激发员工的积极性和热情，从内心鼓舞员工，提高一个人的工作效率，是一种使人上进的因素。由于这类因素的满足可以达到激励效果，提高人的积极性，因此被称为“激励因素”。而导致员工不满意的因素则多来自于周围环境，比如公司政策、监督管理水平、工资高低、工作环境及条件、福利待遇、人际关系等。这类因素的改善，只能防止员工因为不满而产生的工作损失，能起到预防作用，却无法真正激发员工的积极性。由于这种因素是一种“维持现状”的因素，因此被称为“保健因素”。

在双因素理论提出之前，管理者总是把提高工资和福利、改善工作条件、调整人际关系等作为激励手段，不注重从工作本身获得满足的激励制度设计，从而导致内在动机的萎缩，影响工作积极性。赫茨伯格双因素理论矫正了此前的管理者过于重视保健因素的失衡，指出真正的激励来自于工作本身的刺激和人的发展欲望。

（三）成就需要理论

麦克利兰通过对“A型动机”者（性格特点包括：自己设定挑战性的目标；喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功；要求立即得到反馈信息，弄清工作结果。）行事原因进行分析后发现，他们都具有较强的成就需要。正是这种需要，使得他们常常考虑如何把事情干得更好。基于此，麦克利兰提出了工作情景中的三种需要理论：1、成就需求，即一种持久并且稳定的特性，集中表现为追求某种表现事业成就的目标。2、亲和需要，即一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要，通常表现为希望建立友好亲密的人际关系，寻求被他人所喜爱和接纳。3、权力需要，即影响和控制他人并且不被人控制的需要。麦克利兰指出，成就需要强烈的人由于时时想着如何把工作干得更好，往往能够作出成就，进而促进企业发展，甚至成为影响经济增长的重要因素。更重要的是，他强调这种激励力的需要是可以通过后天习得的。

（四）对比和评述

从管理学角度，马斯洛提出了人们需要的演变的、动态的性质，从而为管理学家重新认识人并调节人的行为提供了一套新的思路，开创了人本主义心理学的“第三思潮”。然而需要特别说明的是，他以人为中心，以健康人为研究对象的动机研究是在摒弃不同文化背景下的动机差异，直接对人类共有的基本目标或需要进行的研究，是希望找到推动人类个体和社会发展的特征，具有较强的普适性，同时也具有较强的心理学意义。

麦克利兰基于对表现出积极状态和进取心态的部分失业工人行事原因的研究，发现他们具有较强的成就方面的需要，而正是这种需要，使他们常常考虑如何把事情干得更好。人们的需要不同，动机不同，才导致某个特定人物的行为也与其他人不同。与马斯洛比较，麦克利兰只是考虑人的社会性需要，并强调人的社会性需要不是天生的，而是后天形成的，得自于环境、经历和培养。不但需要会激励行为，行为也会刺激需要。另一方面，麦克利兰更多地考虑群体互动对个体需要的影响，这决定了他的研究具有较强的管理学意义，更能说明组织中的人类动机。

赫茨伯格双因素理论适应了由物质匮乏时代到物质富裕时代的激励主题转变，认为一项因素到底是起激励作用还是起保健作用，取决于它是属于工作本身还是置于工作之外。所谓激励因素，实质上是指人对工作本身的要求。激励因素的实现，给员工带来的是直接满足，它可以实现内在激励，这种激励是真正的激励。正因为此，赫茨伯格双因素理论成为管理学由外在激励向内在激励转化的标志。此外，由于按照双因素理论进行激励制度设计较容易操作，并且得到了众多行为科学研究支持和实地调查资料证实，因而具有较强管理实践意义。

二、对优化分支行行员绩效考核的启示

（一）重视了解行员需求对做好绩效考核工作具有重要积极意义

需求理论表明，作为一般意义上的人，其需求是一个由生理、安全、爱、尊重和自我实现需求的集合。在这个集合里，某些需求已经得到较大程度的满足，因而再给予刺激不会驱动行为；而另一些满足程度较低的较高等级需求，才具有激励作用。另一方面，可能受到先天因素的影响或者个人特质存在一定的差异，某些人的某些需求相对比较固定。比如，有些人把自尊看的比爱更重要；对那些有天赋的人来说，其创造性的驱动力要比其他决定因素更为重要。韦伯建立在专业分工、等级制、遵从法治的官僚制组织中的人完全没有了个性和感情因素，而马斯洛等人发展的人本主义管理思潮对此进行了修正，并成为现代管理的主流。人民银行分支行是总行派出机构，具有较为典型的官僚制组织特征，其行员作为不同于政府、事业单位以及企业职工的特殊群体，也一定程度上存在需求的特殊性。因此，沿用公共机构或者政府机构考评制度对分支行行员进行考核必然存在适应性的问题，从这个意义上，重视并了解行员需求情况对于更为科学有效地开展绩效考评工作，最大程度激发行员积极性，进而促进分支行组织目标的达成，具有重要理论和现实意义。

（二）尝试建立较高层次人才专门考评制度，作为现行考评机制补充

麦克利兰通过对人类特有的成就动机的研究发现，成就动机强烈的人具有上进心，富有创新精神，但却无法成为有效的领导者。因为，受成就感激励的人，习惯于依靠自己将事情做得更好，并且希望迅速得到有关事情结果的反馈，以便了解自己的业绩如何。但作为组织中的领导者，不可能自己完成所有任务，对领导者而言，如何引导他人完成组织工作才是最重要的。也就是说，领导者的工作绩效，是通过他人的工作情况逐渐反映出来，有时候，这种反馈需要经过长长的组织链条，时间上相当滞后，不可能迅速得到业绩反馈的信息。因此，在一定意义上，成就动机强，领导能力就弱，二者负相关。而人民银行分支行现行干部管理一定程度上是以工作业绩为重要参考依据的，即业绩表现突出的，符合一定条件的进行职务提拔。而参考以上有关理论分析，提拔具有强烈成就动机的人并不能很好的配置人力资源，从这个意义上，建立针对这部分行员的专门绩效考评机制，给予其绩效表现较为突出的工资收入补偿，继续鼓励他们发挥自己的创新动机，可能会是一种更好地制度安排。因此，在现行绩效考评框架内，探讨建立针对具有较高成就需要的行员的绩效评价、工资奖励机制，能更好地刺激行员需求，这也使得考评机制本身附带了超出工资管理的人力资源配置功能。

（三）绩效考评机制与人事管理措施配套可能会提升考评机制激励作用

赫茨伯格双因素理论的提出，为寻找有效的激励方法提供了新的思路——工作丰富化。在他看来，对于管理者来说，需要彻底跳出“踢一脚”或者“拉一把”的老框框，忘掉惩罚，忘掉奖励，忘掉金钱刺激和物质引诱，管理者所要做的一切，不过是让工作更有趣。因此，赫茨伯格的工作丰富化，不仅是一种激励操作手段，而且具有组织管理理论价值。通过工作丰富化，可以给予员工更多的空间和自，告别从前的劳动分工模式，改造流水作业线对人性的异化，促使人们对于组织分工进行新的思考，进而形成新的组织原理。而人民银行分支行现行绩效考评仅仅是工资管理的一部分内容，并且处于干部管理、职位管理的后端，按照现行人事管理惯例，并不能很好地进行逆向反馈，进而形成闭合的、持续提高激励效果的良性循环。借鉴双因素理论，首先需要进行干部、职位管理的预先设计，给予明确的预期：绩效表现好的，可以给予更大的工作自和空间，而不单纯是行政职务的提升。这中制度设计使得绩效考评的结果不仅仅是根据表现给予一定的绩效工资，而是对于提升组织整体履职能力的一项助推制度安排，从这个意义上，对于行员的激励作用会更有效。

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作者简介：李乔立（1982—），男，硕士，经济师，现供职于中国人民银行西安分行。