浅谈建筑工程施工成本控制的实际问题和相关对策

【摘 要】施工成本控制，涉及到项目实施的整个过程和许多问题，从招投标中标签约开始，接下来施工前的准备、现场施工、直至竣工验收，其间涉及有关成本的预测、计划、核算、分析和考核几大成本管理任务，具体内容和操作步骤比较复杂，管理流程较长。如果能合理开展，将会降低工程成本，创造良好经济效益，同时完善成本管理制度，提高成本核算水平，为施工企业今后的成本管理积累宝贵经验。

【关键词】成本控制；工程项目

施工成本控制是施工过程中必须要解决的难题，也是必然面临的挑战，质量、进度、成本这个“铁三角”，是施工项目不可分离的三个要素，需综合起来去思考出路。对项目实施过程中所产生的费用，通过周密计划，有效组织，加强控制和跟踪协调等手段实现其预定成本目标，一般来讲主要由经济、技术和管理手段达到盈利目的。本文着重浅谈施工企业在成本控制中遇到的问题，以及如何在施工过程中进行事前、事中和事后的成本控制。

1、浅析施工企业成本控制存在的现实问题

1.1缺乏可操作的成本控制依据

目前，国内为数不少的施工企业普遍认为施工工程成本控制只不过是一项简单的降低资金使用率的工作，对成本目标的制定太过程式化，没有与实际联系起来，故而忽略了该工程的现场环境因素、施工条件以及工期的要求，对于过程中材料的管控、工程费用的审核、制度的建立实施等工作，基本上只是一味地以考虑费用开支为前提，并没有系统化的加以调整和落实下去。在成本管理的实际的做法中，往往是项目经理部内部，将目标成本按同比例套算下来，而没有仔细的思考这些成本项目，背后涉及到多大的利润空间以及存在多大的风险。

1.2项目经理的个人素质可能需要提高

项目经理部作为项目部管理的组织者和领导核心， 其本质就是科学的方法降低施工成本， 为企业创造更多的经济效益。项目经理就其认识水平，执行力度，管理理念直接决定着项目效益的好坏。因此， 要提高项目的成本管理水平， 首先要挑选精良的项目经理主导重点项目的管理工作，其次需加强项目经理的成本控制意识，只是依靠一般的思想教育和观念灌输是不达不到目的的， 依笔者看更重要的是要从企业和项目部的运作体制机制上加以约束，落实到日常管理工作中，并由上至下以身作则，建立工作责任追究制，当然这个与相应的施工管理水准是相辅相成的。目前国内施工企业的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质和责任心， 在监督项目经理的本职工作上，并没有明确而深入的制度。所以最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在， 最终导致项目经理对各项支出费用不够重视，管理上不够细致， 甚至可能出现难填的“黑洞”。

2、施工企业成本控制的解决思路

2.1 事前控制—目标成本的管理

目标成本的管理主要体现在确定目标成本和进行成本预测，参与项目的经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等。而加强成本控制，最开始的工作便是抓好成本预测。主要是使用科学系统的方法，根据项目的施工条件、施工组织设计、作业人员素质、机械设备使用情况等对项目的成本目标进行合理预测。

（一）工、料、机费用预测

① 首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及劳务的市场行情，根据工程进度要求及准备投入的人员数量和工种，分析人工费中可能涉及的其他开支和风险；② 材料费占建安费的比重偏大，应重点加以分析，汇总分析预算中的各种材料费用支出；③ 机械使用费。投标文件中涉及到的机械设备使用数量，型号，一般是用定额套算换算得到的，这个与工地实际施工情形存有一定偏差，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费，需要考虑企业自身的特点，充分考虑风险因素。同时，还得考虑可能发生的机械租赁费及摊销费，对主要机械须重新核定台班产量定额。

（二）施工方案的选择引起费用改变的预测

施工方案应结合施工现场的实际情况，制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，这一部分也是成本预测进行事前控制的核心，应当在不影响中标结果的前提下，慎重选择。

（三）辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如，混凝土拌和站、高压进洞等，这方面的工程量需要有经验的施工管理者进行合理预测，需要加以重视作好具体实际的预测。

2.2 事中控制—成本计划执行过程中的管理

成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括材料耗费的控制、机械耗费的控制、人工消耗的控制和其他管理费用的控制等内容。在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行“量入为出”，这是最有效的方法之一，例如：

1.人工费用的控制。假定定额人工费单价为51元/工日，合同规定人工费补贴为22元/工日，进行叠加得人工费的预算收入为73元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价定在70元以下即可，这样安排，显然人工费不会超支，而且还留有部分余地，增加备用资金的储备保障。

2.材料费的控制。在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下，“三材”的价格随行就市，实行高进高出；地方材料的预算价格=基准价×（1+材差系数）。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价格来控制地方材料的采购成本，这个过程需要细致计算，才能有效控制材料费；至于材料消耗数量的控制，则在实际工程使用中，须定额度使用，进行严格把关，通过“限额领料单”步步落实。

另外，在工程项目的实施过程中，对管理人员和作业人员，应加强现场的机会教育，严格做好一线工作的质量和规范的要求，另外，工程进度，现场规范管理等方面，也对成本控制起到间接促进作用，不容忽视。

2.3 事后控制—竣工结算、加强成本核算

① 技术资料的准备与竣工决算的管理。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行相应的分析对照、查漏补缺，确保工程竣工决算的准确和完整。此步骤最为重要，还是要认真对待，建立备查的工程档案。

② 加强应收账款的管理。工程竣工后要及时进行工程款结算，项目部要专人负责与建设方联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，这个步骤直接关系到最后收益，涉及的实际问题太多，需要做好前期的诸多工作。

③ 成本核算、分析与考核。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。

结语

成本控制是当前施工企业管理的核心问题之一，关系到企业的生存与发展，在竞争如此激烈的今天更是如此。因而，施工企业要不断地分析、优化和解决在工程项目管理中所面临的问题，并在管理上落实到位，抓好每个控制环节，并且实事求是，加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，运用客观规律优化组织施工，以获得最佳的经济效益。

参考文献：

[1]丁士昭.建筑工程项目管理[M].北京：中国建筑工程出版社，1987.

[2][美]J.D.费雷姆.新项目管理[M].北京：世界图书出版社，2001.