EPC模式下核电项目建设期的费用控制

【摘要】 核电项目本身具有投资额度高、技术复杂、规模巨大、核安全性要求高、建设周期长等特点，而且相关的大型设备制造还具有一定的垄断性。因此在EPC总承包商进行核电项目的承包时，如何结合项目本身的特点做好费用控制对整个核电项目的顺利建成有着非常重要的意义。本文对核电项目建设过程中的费用控制方法进行了探讨，以求对核电建设项目管理中的费用控制起到一定的借鉴作用。

【关键词】 EPC模式 费用控制

1.前言

当前我国核电正处于蓬勃发展的时期，按照国务院通过的《核电中长期发展规划》，到2020年，我国核电机组运行与在建的装机容量为5800+3000万千瓦。规划目标的明确，让核电项目建设工作更加紧锣密鼓。当前多个核电站正在兴建，并且不少省份正在开展选址的前期工作，涉及国有资产投资上万亿元。

核电项目建设技术复杂，拥有众多的接口和作业；建设周期很长，一般成熟堆型计划总工期在60个月以上[1]；投资额巨大，百万千瓦双堆投资额在人民币300亿元左右；关键设备的制造只有少数拥有知识产权和设计许可的国家可以进行[2]。核电项目的这些特点决定了其费用控制工作任务的艰巨和繁杂，而作为EPC总包单位，在保证核电项目建设和运行质量的前提下，确保工程进度如期实现，并获得较好经济效益和社会效益，就必须做好费用控制工作。

2.建设期的核电项目费用控制方法

要做好核电项目的费用控制，首先必须建立一套完整的控制体系，明确公司各个职能部门在费用控制过程中的职责，然后建立一个清晰的费用控制流程，并在整个项目建设过程中严格地遵照执行，才能保证费用控制目标的顺利实现。

2.1费用编码管理

通过规范核电项目费用编码体系，可以明确项目建设过程中各类费用的归属，保持费用控制过程中费用划分标准的唯一性、统一性及可追溯性。

但是在核电项目建设过程中，合同的签约额并不会去考虑概算的框架结构，而是对核电项目的各项单元费用打包重组，这就造成计划额（概算额）和实际完成额（合同额）无法一一对应。因此我们需要用费用编码这个中间控制工具，分别对概算额和合同额按照费用编码一级级往下细分，直至分解到费用编码体系的最小单元，这就实现了计划额和实际完成额能够逐一对照，实时跟踪项目费用计划执行情况。 [3]

2.2费用计划管理

在核电项目费用控制管理中，需制定合理的费用计划。实施费用计划管理，使工程投资在实施过程中既能控制各分项目标值，又能保证当出现不可预见费用时采用总量调剂的方式，保证不可预见费在总概算内有资金来源解决。

费用计划管理，是根据已签订的合同、已发生费用以及未来工程建设的信息，对工程总概算进行细化、分解，编制执行概算，施行总量控制，分量微调，对整个建设期的工程投资实行动态管理，确保工程在批准的概算范围内建成。

费用计划管理的基本思路：首先应根据项目初步设计概算及工程的实际进展情况制定项目全周期投资计划；再根据项目的进度安排，分解到年度费用计划。年度费用计划是项目的每年的费用控制目标，它着重反映的就是合同的执行状况。如果合同范围中的某项工作顺利完成，那么这部分费用将从合同承诺状态转变为实际发生的费用而被计入到年度费用计划完成额当中[4]。需要特别说明的是，年度费用计划同样按照费用编码结构计列。

无论总体费用计划还是年度费用计划，都要实行分级管控，费用总目标将被不断地细分为各级费用子目标。不同权限的部门和领导对不同层级的费用子目标负责，当某一分项超出费用控制目标时，可以在自己所管控级别之下有盈余的分项间调剂使用。当实际费用超出管控的费用子目标时，则应向上级部门或领导提出调整申请。从而实现整个建设期工程投资的动态管理。

2.3费用控制执行过程中的管理

2.3.1立项控制管理

立项应视为具体项目的开始，在费用立项申请和审批的过程中，申请部门不仅要考虑所实施工作的费用来源和计划费用，也将对项目的技术方案、进度计划等实施先决条件进行梳理，同时对所实施工作是否属于工程总承包合同范围内做出判断。通过严格控制项目费用立项审批，一方面可以实现对工程项目费用有效的事前控制，另一方面有利于选择经济合理的技术方案，为项目的顺利实施奠定基础。

2.3.2 招投标控制

项目施工合同、采购合同的招投标必须严格执行《中华人民共国和招投标法》和国家有关文件，充分引入竞争机制，实行公开/邀请招标，参照国家标准示范文本或国内其它核电项目通用、常用文本/条款，使招投标工作走上规范化。

2.3.3 合同管理

在合同签订过程中要约定付款方式及支付进度；在合同执行过程中要监督各承包商严格执行合同约定。合同管理过程中要把握好三个原则：管理支付、控制变更，寻求双赢。

2.3.4 索赔管理

针对分包商的索赔，必须建立快速响应机制。当合同一方提出索赔或违约赔偿时，有关部门应迅速将相关信息传递给合同管理部门，合同管理部门立即进行分析，主动向有关部门进一步了解、核实情况，并与业主主合同规定对照，如有必要，合同管理部门牵头召集索赔小组会议，进行分析磋商，提出解决问题的方案。据此，由合同管理部门填写主合同索赔时间报告单，写明处理索赔事件的意见，供总经理部决策。总经理部决策后，索赔小组与外方进行交涉以关闭索赔事件。

如果在索赔过程中出现争议，则可以考虑在不同层次进行多方式和途径的协商，以期解决问题。如最终未达成一致，则诉诸仲裁。

2.3.5 变更控制管理

在合同签订前应尽可能完善设计和合同文件，避免变更。

建立严格的设计和技术变更授权审批制度。除非涉及重大质量安全问题，或可以为公司争取明显的效益，否则应尽可能减少设计、技术要求和商务条件的变更。

所有变更应按程序规定办理必要的手续，不允许出现先开工、后办理变更手续的做法。

2.4费用控制过程中的执行情况检查

在投资控制执行中，事前要预测风险并加强风险规避管理，事中收集投资统计数据和信息，事后对计划和统计数据分析总结，实时地掌握项目投资情况，为后续的决策做好基础。

2.5费用控制过程中的纠偏管理

包括投资行为和投资计划的纠偏。即当投资超计划时，首先对投资业务进行纠偏调整，避免突破费用控制计划；当无法调整时，通过调整计划和动用预备费，保证项目实施。

结语

核电项目技术复杂、规模巨大、建设周期长、投资额度巨大，作为核电项目的EPC承包商，在项目建设中应该充分发挥自身的主导作用，根据设计、采购、施工、调试不同时期的费用控制特点，把握费用控制的重点，通过费用编码管理、费用计划管理、费用执行过程中的管理、纠偏管理等具体的费用控制方法，达到控制整个项目投资并实现自身盈利的目的。

参考文献

1.程平东，孙汉虹：《核电工程项目管理》，中国电力出版社，2006年

2.潘锐、郭晓娜：核电项目工程总承包费用控制的研究，《工程管理学报》，2013年第2期

3.黄林春：基于风险管理的建设项目决策阶段工程造价控制研究，《水利建设与管理》，2010年第7期