EPC总承包工程现场费用控制

摘要：随着社会的发展，EPC总承包模式开始逐渐走入人们的视角并不断发挥其特有的优势。总承包企业只有灵活地把握和运用经济规律，调动各方面的积极因素，结合项目特点，构建科学合理的造价控制管理体系，进行全方位、全过程的控制造价，才能使造价控制管理水平得到提高，进而全面提高工程建设的管理水平，因此加强对其的研究是非常有必要的，对此本文分析了EPC总承包工程现场费用控制的相关方面。

关键词：EPC总承包工程；现场费用；控制

中图分类号： E271 文献标识码： A

1、EPC总承包模式简介

EPC模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工等工作。另外，还需要对所承包工程进行一系列的工程管理进行全面负责，其包括质量、安全、工期、造价等。事实上，EPC就是一种非常典型的工程管理总承包模式。然而目前我国整体的经济市场处于复杂、多变的环境之下，尤其是我国的EPC依旧处于一个探索阶段，尽管如此，我国工程总承包的发展方向也会受到EPC模式较大的影响。

2、EPC总承包模式在我国的发展现状

1990年，我国工程总承包模式开始起步，起初的时候也只是在几个领域进行试点，其中包括化工、石化等，1984年中国石化建设公司就已经开始实施了EPC总承包模式，到目前为止先后已经实施了20余个EPC工程总承包管理。从2003年以后，我国的EPC总承包模式开始得到了迅速的发展，而且其应用领域也不再局限于化工、石化等领域，开始逐渐地向多个领域进行发展，其中包括电力、机械、建筑、商品等。尤其是在建筑行业EPC总承包模式得到了广泛运用，而且在很多的大型建筑企业占有比例也得到了日益加大。例如，我国对外实施总承包工程项目的营业额也日益加大，在2005年的时候已经完成的营业额高达217.6亿美元。

3、EPC总承包模式下进行项目现场费用控制的必要性和可能性

EPC总承包模式下进行项目目标成本管理活动是由加强工程建设目标管理活动这一要求所决定的。由于激烈的市场竞争使得承包商在工程建设活动中要将目标管理活动的基础理论与现实方法有机地结合起来，从而消除设计与施工上可能存在的矛盾，直接将工程材料的采购活动与工程施工活动链接起来，从而确保工程建设活动的安全、高效。由于承包商要对项目建设过程中所出现的一切问题完全负责，因而施工方要清醒地认识到，项目成本管理是项目管理活动的重要组成部分，而通过调节项目有关管理活动的成本，不仅能够实现基础理论与现实方法的互相结合，同时还能够帮助承包商提高自身的项目管理水平，为企业培养更多人才。EPC总承包模式下进行项目目标成本管理活动的可能性在于EPC总承包所独有的特殊运营模式。EPC总承包模式在运行过程中，能够成功实现目标成本的最优化管理，具体来说，在目标管理活动中，产品价格与目标成本之间的距离无限接近，设计人员在针对目标成本确定产品相关信息时，应当考虑到目标产品在完成目标报酬的任务的前提下所能够接受的最大化成本付出。首先，产品被建造出来之后，其最初开发的功能使得其能够紧密贯穿产品生命周期的始终；其次，工程人员通过将整个价值链纳入基础的生产管理活动，能够利用多种途径和方法来改善产品质量与产品的具体设计。

4、EPC总承包模式下进行现场费用控制的注意事项

为了确保施工单位能够实现目标工程成本的最优化，总承包商在项目具体实行的阶段，需要充分发挥好项目部的计算和组织作用。要对项目管理的成本进行较为精准地估算，项目部要根据当前已经设计好的项目施工技术来计算成本，在计算成本的过程中注意将具体项目的费用控制在一定基准值范围之内，从而保障项目管理的稳定性。总承包商在项目真正实施的阶段，还应当充分发挥项目管理部的职能与作用，一方面通过调整费用从而达到控制人员的目的，另一方面，费控工程师在成本预算活动中必须严格依据施工原始工程预算设计方案，当实际费用超出计划费用，则应该就成本管理问题及时上报，以便及时对项目管理成本进行监督管理.

5、现场费用控制工作出现的问题

5.1、EPC项目管理人员的成本控制观念仍有待提高

从我国企业目前管理现状来看，企业项目管理人员只负责本职责范围内的事项，但是却缺乏与其他相关部门的沟通，这样，在企业运营管理中，看似企业职责清晰，分工明确。但是，在实践中，由于缺乏部门间的交流沟通，导致企业部门沟通协调困难，难以保证EPC项目利益的最大化。在项目管理中，如果设计部门单纯为了提高技术质量，提高材料的成本或只考虑项目实效而忽略了项目工程的经济成本，会最终导致企业项目亏本。

5.2、责任费用控制仍需加强

在企业项目管理工作开展的过程中，由于项目费用控制涵盖了成本控制体系的各个方面，对企业的发展具有非常重要的影响。因此，在企业的发展过程中，我们应当建立起全面的成本内控制度，并通过会计核算系统监督企业成本投入情况，从而提高企业的项目管理水平。对于企业EPC项目成本的控制，我们应当形成事前、事中、事后三大控制原则，实时编制更新动态费用控制计划，建立完善的成本控制监察体系，以指导项目成本控制工作的开展。如果在成本控制中出现问题，我们应当及时对相关责任人予以考核，从而保证企业项目管理工作的正常进行。

6、EPC工程总承包项目现场费用控制策略

6.1、加强部门间的交流，增加费用控制意识

在EPC成本控制的过程中，它涉及到项目的各个部门，作为项目的费控工程师，应当及时与设计部门进行沟通，避免施工图设计超出初设水平。同时，应当制定完善的成本控制策略，根据企业成本控制的发展需要，制定企业成本控制方略，从而约束费用支出。在原料采购的过程中，采购部门应当多与设计部门及现场施工管理部门进行沟通，了解项目施工的技术标准，为采购原料提供意见。加强部门间的交流与合作，增加员工的成本控制意识，可以在设计、采购、施工等多处环节节约企业资产，提高企业的盈利能力。

6.2、工程建设中加强对设备材料的控制

通常情况下，设备材料可以决定了整个工程项目的费用支出程度。而且，由于建筑工程规模性的不断增大，建筑材料的采购需要一笔较大的支出。为了对工程造价进行控制，采购部门需要在进行材料采购的过程中和设计部门及施工管理部门加强联系，同时以市场为主体，选择材料质量上乘，其价格优惠的施工材料。同时建立一定的数据库，为工程的造价提供可靠的数据依托。

6.3、加强与业主沟通，消除误解

为了消除业主对总承包管理的误解，总包方项目管理人员应加强与业主方的沟通，一方面以总承包合同为依据做出合理的解释，同时总包方须用自身的实际行动（践行总承包合同中承包方的责任和义务）来证明总包方是值得信赖的。在日常的工作中总包方通过对项目中的重要事务提前或及时、主动向业主管理人员多汇报，多沟通，相信业主方会逐渐对总承包工作给予肯定、支持和配合。因此，费用控制人员应提高自身专业素质，熟悉总承包合同文本及相关的法律规范等。争取合理的工期和费用补偿，避免不合理的赶工，减少不必要的损失。

6.4、人工费用控制

在工程施工活动的全部费用当中，人工费的比例大约在16%左右，针对这一较为突出的成本，在项目管理活动中管理人员应当从多个途径、多个角度，将人工费用严格地控制在某一标准范围之内。需要指出的是，控制人工费并不等于单纯地减少人力资源，而是要求管理者要有全局观念，通过从整个工程的视角出发，一方面对工程运行的各个步骤进行优化；另一方面，积极学习和引进先进的生产运作管理方法，通过不断地实践检验，探索研究出一种人工费用低、工作效果好、用工数量少和用工方式固定的人力资源管理方案。

总之，EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，我们应当重视现场费用控制工作中存在一些问题，采取有效的措施进行控制，从而取得业主方与总包方共赢的效果。

参考文献

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