用友软件的组织级项目管理

自2000年始，用友软件经过了十几年的建设，随着业务的不断调整和发展，逐渐聚焦客户经营，建立了以项目为基础单元的组织级项目管理体系以及完备的PMO组织系统。

项目管理体系的发展演变

用友的项目管理体系从2000年开始建设，根据业务的不断调整和发展，其商业模式也在不断地变化。以前基本是以每个业务板块或者事业部这个层面来建设整个体系，是一种职能化的管理模式。

随着公司日益增长的客户和项目数量，一种面向客户的经营体系建设势在必行，项目管理体系也需要适应业务战略性的调整，以前的体系更多专注于简单的财务核算，现在则需要从单个项目转换到公司层面统一规范的加强。从2007年至今5年的时间里，用友的项目管理体系一直处在这一转化过程之中。

“聚焦客户经营，建立以项目为基础单元的组织级项目管理体系，并推动建立面向项目的全生命周期管理体系、项目矩阵管理及责权利体系、项目概算、预算、结算的成本管控体系、项目绩效考核体系等，切实提高公司组织级项目管理能力以及业务精细化、专业化管理水平，提高项目盈利能力和效率，这就是目前用友项目管理体系的建设目标。”用友软件股份有限公司项目管理办公室（PMO）总经理张宗兵介绍说。

项目管理体系概述

用友的项目管理体系包含六大部分：项目管理办公室、项目全生命周期管控体系、项目管理方法论与规范、项目经理队伍建设、项目管理制度建设、组织级项目管理系统建设。用张宗兵的话说，这也是组织级项目管理体系建设的关键成功因素。这六大部分相互关联，相互作用。

项目管理办公室：建立了PMO的三级业务体系，是项目管理体系的组织部署。

项目全生命周期管控体系：以项目经理为主导，整合项目资源，推行项目化矩阵管理和项目化绩效考核，建立一个以流程为驱动的全生命周期的管控过程。

这个体系将PMO、项目经理、客户经理、技术人员、顾问等连接在一起，定义了销售、交付、运维三大阶段的管控点，使项目管理体系彻底融入到用友日常业务的运作中。

张宗兵介绍，项目全生命周期管控体系（见图一）是整个项目管理体系的核心，对于推动职能化管理转向项目化管理体系至关重要，从组织上、职责上、流程上，以及运作的机制上，改变了以前传统的职能化管理模式。

某种意义上，项目管理体系的其他部分，比如项目管理办公室、方法论、项目经理队伍建设，都是为了保障项目全生命周期管控体系能够更好地运行。

项目管理方法论与规范：是一个关于如何规范、有效的开展项目管理工作的体系框架，结合了国际成熟的PMI项目管理体系和用友公司大量的项目最佳实践。由总论、各知识域的理论体系文件、最佳实践经验和工具模板共同构成。目的是提高全员的项目管理意识，普及项目管理方法。

项目经理队伍建设：针对全生命周期项目经营、项目交付和项目监督的业务发展需求设置了独立的项目管理序列，项目经理子序列是其中之一，从初级/中级项目经理到高级项目经理乃至项目管理专家的资质要求、可以胜任的项目标准、工作内容评价等，都有一个评估模型。

项目管理制度建设：制度建设是把体系中的各个组成部分都形成相关的制度统一管理，有公司的正式发文，有考核，有跟踪，流程、措施和方法才能从制度上得到保障，才能执行下去。

组织级项目管理系统建设：打造数字化项目管理平台，在反映项目健康状态、分析组织的盈利点、评价各机构的项目管理水平等方面发挥了巨大的作用。同时，还能够为客户提供企业级项目管理解决方案服务。（见图二）

三级项目管理办公室（PMO）

用友软件目前有22个事业部，110家省区级/地市级机构。在这样一个上万人的企业里，要统一部署项目管理的工作，是相当庞大的系统工程。分层次、多级别的项目管理办公室（PMO）成为有效的项目管理组织结构。

张宗兵强调，用友的项目管理组织是“三层部署，两级管理”。如图三所示，顶层是公司级PMO，作为股份公司的项目管理组织来建设，负责制定规章制度，推动组织级体系的建设，并对事业部级PMO和机构级PMO进行业务检查和指导辅导，保证体系的运转。

事业部级PMO属于支持型PMO，对事业部级的重点项目提供支持和服务。对于具体的支持服务内容，张宗兵举例说，比如针对制造行业的制造事业部，大项目的方案评审需要很多制造业专家，而机构层面上可能没有部署这么多专家，就需要事业部PMO来协调制造业专家主持网络和现场评审，以保证方案质量。

与公司级PMO和事业部级PMO不同，机构级PMO直接面向客户和项目，参与经营，通过对项目的管理和控制，确保项目达成预期的目标。

PMO的价值

PMO的价值如何彰显？一直是个热点话题，中国系统与软件过程改进年会甚至曾举行了“PMO，生存还是毁灭？”的辩论大赛。PMO是否有生存危机？PMO是否可以撤销？

对此，张宗兵有自己的观点，他认为企业如果是因为项目管理做得很到位，已经完全融入到企业经营里面，形式上可能不再需要PMO的存在，但实际职能还是有的。

而用友公司暂时不会走到这个阶段，因为不同的部门，不同的组织里面，面对客户的时候，目标都是不一样的，需要有个PMO部门去强化项目管理服务和意识。

用友对于PMO人员要求很高，既要有项目管理经验，也要了解用友的业务。如果是内部选拔，要从项目经理选拔；外部招聘，则必须是有过PMO工作经验的人员。

因此，用友很多的PMO经理都是专家级别，有的还是事业部总监。其生存价值不言而喻。用友的PMO还有一个很大的价值，就是给客户展现专业化的项目管理水平和服务。