做好企业发展的护路人

[中图分类号]　[文献识别码]A　[文章编号]1004-7069(2011)-02-0075-03

众所周知，出于种种原因，我国引入现代企业管理制度并以之规范企业经营管理的总体时间并不长。直到上世纪九十年代，伴随着网络产业的兴起，企业中的“人”才逐步引起理论界和企业界人士的广泛重视。人力资源管理从而成为企业管理中不可或缺的职能部门。

但因人们受计划经济时代所残存的传统观念影响。直至今日。仍有很多人将人力资源管理视为人事劳资管理，工作也仅限于招聘、选拔、调配、建档、工资发放、办理保险等。因此，企业管理中的人事活动，被视为是低档的，技术含量低的，无须特殊专长，谁去都能掌握，人事部门有时甚至被看作是安置不能胜任其他部门的人员的场所，人事功能本身也被贬低和轻视了。

近几年来，人事管理一词渐渐让位给人力资源管理(HRH)一词，出现了“以人为中心”、“人本主义管理”、“人是企业最宝贵的财富”、“企业的首要目标是满足自己员工发展需要”等新的提法与概念，反映了管理价值观的深刻变化。

现代人力资源管理与传统人事管理的区别见下表：

从上表可以看出，现代人力资源管理中，人力资源管理部门已直接参与公司战略决策，深刻领悟公司战略意图，与其他职能部门协调一致，共同实现公司战略目标。在这种新组织结构中，人力资源管理起着核心作用。

而战略性的人力资源管理，就是要以人为核心，视员工为资本，灵活地按照国家、地方及其同行业的人事规定、制度，结合公司实际情况制定符合我们自己需求的各种人力资源政策，建立起系统的人力资源管理体系，做到动态的调节和开发，从而确保公司战略的执行和目标的实现、推动企业长期稳定的成长。

而如何做到战略性管理，就成为我们人力资源管理者，一直在探索的问题。我根据自己这十多年的工作经验与思索，总结提炼出人力资源管理者的“五个要”，为公司发展提供坚强的智力保障。

一、人力资源管理者要清楚人力资源内容及基本职能

1、人力资源大致包含七个方面内容：

1)人力资源规划；2)工作分析；3)招聘录用；4)绩效管理；5)薪酬管理；61培训开发；7)员工关系管理。

在现代企业中，人力资源比其它资源更为宝贵，人力资源规划成为企业的战略性规划，如何使员工自动的把企业看成是实现自身利益和价值的一种平台，就需要人力资源管理发挥重要的作用。

2、除了管理工资档案、人员调动、招聘与选择、薪酬发放等简单的执行性工作外，其主要工作职能还有：

1)、人力资源规划；2)、岗位设计与分析；3)、制定员工职业生涯计划；4)、绩效评价；5)、培训与开发。

3、人力资源管理者除了要了解自己基本职能外，还得了解企业现实情况、生产工艺流程，了解哪些是主要岗位、哪些是重要岗位，决定公司生存发展的关键在哪些单位(车间或班组)，影响公司效益的主要因素分布在哪些地方。同时，还要了解同类企业生存发展状况，了解企业所处环境经济人文发展状况等。明白了这些，我们才好开始谋篇布局。

二、人力资源管理者要不断更新规划

企业的战略，规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一。

企业发展的不同阶段，战略目标、战略重点和战略任务各不一样，环境和条件变化了，企业的人力资源规划也要随着进行相应变化和发展。有些企业花了很大的时间和精力来确定适应于特殊环境和企业战略发展的人才需求规划，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才发展规划。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。

具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段，而每个阶段需要不同的管理人才。把握企业发展脉搏，敏锐感觉企业发展需要；有针对性提前做好战略布局，理清思路，准确感觉发展的每个阶段对人力资源的需要，拟定阶段目标、实现计划、及时调整用人思想、及时调整留用人才政策，创新留人机制，是发展必由之路。

三、人力资源管理者要演好企业的各类角色

企业人力资源管理者肩负着许多重要的职能角色。且随着企业初期发展到不断壮大而补充、整合、完善。

1、人力资源管理者，是企业组织机构的主体构建工程师

企业作为一个经济组织，要实现自己包括最大限度地获得经济效益和社会效益在内的发展战略目标，就必须建立并保证组织机构内所辖部门的有效和经济地正常运转。而这两项工作的具体描述，则是以企业实现整体发展战略目标的需要为前提，以企业性质、所在的行业特点和实际情况为基础，通过对企业所面临的环境(主要是市场环境和政府环境)分析，由人力资源管理者们协同其他相关部门主要负责人员，采用组织结构设计、业务流程设计、部门(岗位)设置等一系列方法来明确组织内各单位问关系、界限、职权和责任，采用岗位分析、人员计划、人员择聘(淘汰)等方法来保证企业各部门的正常运转，最终做到企业发展所需要的因事设岗(部门)、以岗择人。

2、人力资源管理者，是企业保持活力的推动剂

相信大家都听过管理学上这样一个经典故事――“鲶鱼效应”，说的是挪威海边的渔民一直为打捞到的沙丁鱼不能活着运到异地可以卖到更好的价钱而苦恼。但有一天一个老渔民却把活着的沙丁鱼运到了异地，等大家争着打听秘诀时，慷慨的老渔民道出了个中原委：每个沙丁鱼罐里放入几尾索以沙丁鱼为食的鲶鱼，这样在整个运输途中，原来因罐内空气沉闷无所事事导致憋闷而死的沙丁鱼这次却因逃避鲶鱼的捕食而四处躲逃，在到达目的地前始终保持了一种极为括跃的运动态势，结果反而极大限度地降低了沙丁鱼的死亡率。

同理，企业中的人力资源管理者们，正是利用正向激励(有晋升职务、提高薪酬、提供培训、发行内部股票、内刊表扬、各类评优评先等)和负向激励(有经济／行政处罚、末尾淘汰制)两种手段，激发企业员工不断挑战目标、挑战自我，满足个人需求的同时为企业创造了更多的价值；同时，通过对不称职、不作为、不符合企业文化需求的员工的淘汰，也保证了员工队伍从思想到行动的高度统一性。

3、人力资源管理者。是企业运营秩序的建立和维护者；

记得以前为之服务的一位军人出身的公司老总曾发过这样的感慨：人家说‘三人一心，其利断金’，如果我们公司369名员工都能朝着一个方向迈出脚步，那将会取得什么样的成果?细细品来，该老总说的话值得肯定但亦有不足。让369名员工朝一个方向迈出脚步，在足够多利益刺激的前提下，只需粗轮廓地指明目的地即可。但如何能让369名员工有建制、有协作、高效经济而又整齐划一地赶到目的地，却需要其中一部分员工――企业人力资源管理

者们站出来。完成诸如人员分队、过程排序、信息沟通、激强扶弱和清除“害群之马”等大量细致而艰苦的工作才能实现。当然，在现实工作中，人力资源管理者们会运用更为智慧的方法(如制订工作流程、考勤制度、绩效考核等)来实现上述目标。

4、人力资源管理者，是企业信心的宣扬者和坚定执行者；

员工能够加人我们公司工作，是建立在对我们企业信任的基础上的，他(她)相信：我们公司会给他(她)支付一份足以保证其生存和发展所需要的薪水，会给他(她)提供一个能实现其职业理想的施展平台，会给他(她)配置一种能积累其职业技能而不断产生的培训，学习氛围。人力资源部前期开展的班组长培训等多项学习交流活动，在各级领导的参与与支持下，起到了帮助员工勇于承担责任和有效完成工作的目的。在这个过程中，人力资源管理者们则是公司与员工之间用人思路的沟通桥梁，所以在实际工作中，员工对公司的信任。往往要以对人力资源管理者们的信任度表现出来。尤其在企业困难时期，企业人力资源管理者的作用可用我曾经给一位销售上的朋友解释人力资源职能时所说过的一句话：如果企业有500名员工的话，面临企业危机时即使有498个人发生动摇。也必须有两个人还得继续坚持――老板和人力资源管理者，他们是信心之火的源头和燎原者。

四、人力资源管理者要做情感留人的主导者

我们所有的管理最终都会落实到人，只有管理好“人”的资源，才抓住了管理的精髓。只有全员参与人力资源管理，才能体现人力资源管理者的价值：通过提升员工能力和组织绩效来实现管理价值，提炼和塑造企业文化。在战略性人力资源管理中强调的是生产经营中的地位，而侧重于人本管理和创新管理。为了做好“以人为本”的人力资源管理工作，除了在薪金分配中要充分体现只有通过员工的努力才能为企业创造更大效益、企业价值也才能得到进一步提升这一理念外。同时，我们要关心员工情感世界，多从员工的角度去做好情感留人工作。

近几年，“感情留人”似乎被人说滥了。但对于人才来讲，他们具有强烈的求知欲、自信心、自尊心和荣誉感，其高层次精神需求尤为突出。因此，对于人才，管理者不能把他们视为“经济人”，仅仅满足其生存和物质的需要，而要在管理中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正评价，满足他们自我实现的多方面的需求，从而在企业营造出人性化的、以人为本的环境与氛围。情感激励是激励人才最好的又是最廉价的方式。而人力资源管理者是企业内与每位员工亲密接触最多、交流最多的人，同时又是政策的拟定者，也是执行者。所以企业情感文化做得好与坏，关键在于我们从事人资源工作同志的策划、鼓动和引导。我们要从尊重、信任、沟通、赞美、关心等五个方面去带动企业内部各级领导者共同开展好与员工的情感交流工作，创造和谐的氛围，努力做好情感留人工作。

1、尊重

尊重是企业对个体或群体的崇高评价与认可，是满足人们自尊需要，是激发人们进取的重要手段，它有助于企业团队精神和凝聚力的形成。员工只有感觉到自己被尊重、被认可，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智，特别是对能力和组织感召力比较突出，渴望被别人肯定与认可的人才来说更是如此。根据崔学鸿的一份调查显示，高达78.2％的被调查者希望管理者：工作时像领导，非工作时像朋友；52.8％的被调查者认为管理者对人才的尊重和认可是最能激发他们积极性和创造性的因素。因此，尊重应当成为激励人才的第一要义。

2、信任

信任其激励深度大，维系时间长，“士为知己者死”就说明了信任的巨大激励作用。人才的工作独立性较强。没有固定的工作程序，具有较大的随意性和主观支配性，信任是对他们最好的管理。松下电器创始人松下幸之助说：“激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部下，让他们自主自发地去工作。当然，这并不意味着对部下不闻不问。作为管理者，该说的话还是要说。但必须注意说话方式，以免在批评时伤害部下的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点心得。”

3、沟通

领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。也是很可能被管理者忽视的激励方式。韦尔奇认为。比较完美的企业领导者应该用70％的时间与他人沟通，剩下30％的时间用于分析问题和处理相关事务。对于管理者而言，通过沟通可以使人才对公司的文化、管理制度有一个正确的认识，同时也是了解人才，调查研究，争取支持，汲取智慧的最佳手段。对人才来讲，管理者与他沟通，是关心他，信任他的表现，也是他了解企业，认同企业文化。获得工作信息的主要渠道。在沟通的过程中，人才提高了理论水平和策略水平，进而养成独立工作的能力，同时也满足了他们社交的需要，无形中拉进了管理者与员工的距离，加深了他们的友谊。因此，沟通是情感激励的重要方式。

4、赞美

赞美是企业管理的一种有效方式，在企业管理中，赞美是激励员工最快捷、最实用、最经济的办法。管理者通过赞美可以达到以下效果：一是可以培养员工，提高员工的自信心和工作激情。二是可以保证工作质量，促进工作的顺利完成。三是可以体现管理者的个人修养。四是可以树立管理者的个人威信。五是可以创造良好的企业文化。赞美也要讲究方式方法，如要真诚、及时、具体、如实，讲艺术。

5、关心

有人说“管理就是严肃的爱”，要让人才死心塌地地为企业服务，必须从关心开始。关心人才是全方位的，必须是管理者想人才之所想，急人才之所急，切实解决他们在生活、工作、学习中的困难和细节问题，解决他们的后顾之忧。这是很强的感情投资。关心包括许多方式，如：旅游(疗养)、家属慰问、困难补助、带薪休假、病假激励、全勤奖励、组织业余文化活动等等。通过这些方式，可以为员工营造一个舒适、相互信任、相互关心、团结融洽的工作环境，使他们心情愉快，努力工作。

五、人力资源管理者要做文化建设的推动者

我们都知道企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业在长期生产经营活动中。所培育形成的为广大员工所接受并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，是企业加快发展的最经济的战略资源。简单地说，企业文化就是长期以来企业管理者团队确定的特定价值观念、经营理念、管理思想和行文准则。

作为人力资源管理者，我们要积极创建企业文化，加强宣传与贯彻，不断丰富和发展企业文化，我们必须当好企业文化建设推动者这一角色。

1、积极协助，提炼出企业的核心价值观

企业文化的核心是理念。或者说是价值观体系。企业理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更带有企业的特色。它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践提炼出来。我国创建于1874年的杭州胡庆余堂药店，其所以能经百年而盛名不衰，与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺”横匾，明确写着“药业关系生命，尤为万不可欺”、“采办务真、修制务精”，这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍。也是该企业从自己的实践中提炼出来的。

2、身体力行，忠实地严守企业的价值观

人力资源管理者是企业与员工之间的扭带。在员工心目中，人力资源工作者就是企业的代表，人力资源部就是他们温馨的家。我们人力资源管理者的模范行动就是一种无声的号召，对企业员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观。我们本身就应是这种价值观的化身。必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。在我们确定了价值观体系之后，可以通过象征、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。同时，我们在特定的规划、拟定的政策措施办法中始终体现企业的文化，在各类人力资源开发工作中不断地宣传企业文化。

3、敢于扬弃，丰富和发展新文化

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化可能会与形势的需要不相适应。这时，我们作为实践企业文化的人力资源管理者，应该最先敏锐感觉到它与企业发展不协调的地方。我们就要及时地建议献策，予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。

总之，作为人力资源管理者，要从企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助领导制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略措施的执行，推动企业战略目标的实现。