关于传媒集团的思考

面对势不可挡的外来媒体集团的压力与挑战,我国媒体为了能在世界新闻传播市场上赢得应有的位置,传媒集团化是近几年被国内许多人所看好的战略性措施之一。由于经济危机的影响,一些弱势媒体将会处于经营艰难甚至破产的状态,地市级的媒体首当其冲。迫于生存的压力,边缘或弱势媒体会更为主动地接受强势媒体的整合,提升整体实力和抗风险能力,以期度过目前所面临的困境。在全球经济危机背景下,加速我国传媒集团化发展显得尤为迫切。

传媒集团化是中国媒体产业发展的必然趋势

第一,喻国明在《解析传媒变局》一书中写道:“产业发展的基本逻辑就是通过‘强者越强,弱者越弱’的方式来不断递交整合市场资源的主导权。市场竞争发展的一条主线就是资本增值主导下的市场资源的不断集中化趋势”。我国的传媒业既然走上了产业化发展的道路,规模化竞争和发展的趋势就是其不可更改的客观逻辑。传媒集团将成为决定未来中国传媒市场格局的主导力量。

第二,我国的媒体是党领导下的“耳目喉舌”,在党和人民的生活中起着举足轻重的作用。党和政府一直在就如何掌控日益膨胀的传媒业进行着努力,以传媒集团为“龙头”统辖规模较小的众多媒体是“治散”、“治滥”的有效措施,可以解决巨大数量规模的媒介业“尾大不掉”的问题。

第三,互联网兴起,人们进入网络传播时代。在传统媒介相互兼并的同时,传统媒介与网络等新媒体通过合作走向融合。国内报业集团要全面协调可持续地发展,就必须积极应对新媒体的挑战,把自身建设成为更强更大的传媒集团。

第四,世界实力雄厚的传媒跨国集团控制的主流媒体,对世界上不同的种族在思想、文化和商业上行使着前所未有的权力。想让全世界谈说一个什么话题,就能做到让全世界谈说这个话题。那些经济尚不发达的国家和民族“独立受到威胁,文化处于危险中”,这也为中国的发展提出了一个重大的议题。加强中国在世界上的舆论影响力,实力相对雄厚的传媒集团将承担这一重大的历史使命。

目前我国传媒集团发展存在的问题

战略判断失误。集团化资源整合,是具有客观性和原则性的,它不是盲目的想当然的纯主观行为。面对不断变化的市场环境,面对层出不穷的成长性空间,知道“在哪做”和知道“做什么”,比知道“怎么做”更重要。在媒介集团化的进程中,要防止为了扩张规模而盲目兼并。“大并不一定最好”,在不同的发展阶段,规模应该有一个“性价比”最高的点,不宜盲目扩张。

集团化之所以为“化”,说明它有一个时间的进度,有一个质变的过程,并不是字面意义上“团”在一起。为做大而做大是一个战略性的判断错误。国外的媒体集团规模之大,并不是把我们的媒介资源简单地叠加在一起就能和它抗衡的。我们要在能够做好的领域里去做好应该做好的事情,以做强为本,守住我们应该守住的阵地,这样才能在不断扩张自己规模的情况下,顶住它的第一波冲击,维持住自己应有的市场份额。

定位不清晰。我国组建传媒集团的初衷是通过资源整合、结构优化来增强传媒产业竞争力。集团化资源优化整合应该是在市场经济的规则下,对所有业务进行的重组、整合,实现资源的有效配置和合理使用,实现经济学界所倡导的生产全要素的联动,从而使集团的优势企业获得更大的发展空间。

然而,我国传媒集团的形成多是行政机关这只“看得见的手”的产物。由于我国的新闻传媒承担着“双重任务”,所以在集团化中仍然坚持推行一种“相互矛盾”的典型二元化运行体制――“事业性单位,企业化管理”。追踪其背后更深层次的原因,是政府对传媒的行政控制权是否会因产业改革而受到削弱的最大担忧。

这种运行体制导致了传媒集团的畸形发展,政府用一种行政行为把媒体捏合在一起,并不是在市场规律调节下的资源配置。这种行政措施的简单捏合不是价值链接,而可能是简单的叠加。这种简单的叠加未必能够做大、做强。

缺乏整体发展规划的跟风。自1996年广州日报报业集团组建以来,在政府强力推动下,我国传媒产业集团步入高速发展的轨道,在组建传媒集团中出现了“有条件要上,没有条件创造条件也要上”的情况,党政领导机关成为传媒集团建设的主导力量。

在许多地方出现了以本地行政级别最高的党委机关报为核心的报纸兼并其他报刊的热潮,将一些经营状况不好甚至经营不下去的报纸拉入了党报体系,为组建报业集团创造条件。从数目上看,组建报业集团的条件是够了,而实质上进入所谓报业集团的这些子报、子刊并没有几个能为报业集团的发展提供实质性的帮助,没有实质性的提升。因为它缺乏一个长远的发展规划,没有实质性的本领,缺乏创新能力,更谈不上核心竞争力。有的反成为包袱,没有发挥1+1>2的合并效应。这实际上是一种资源的再度浪费,陷入了另一种尴尬的境地。

条块分割现象严重。长期以来受媒介管理体制的影响,我国媒介条块分割严重。森严的行政壁垒和区域市场封锁,媒介资源无法通过市场实现优化配置,使得跨媒体经营很难进行,也使一些实力雄厚的媒介无法向外扩张。

由于不能跨地区发展,大家只好挤在一个局部市场上抢饭吃,造成了在某些局部地区、局部市场上,同质等效的传播产品的大量重复及传媒市场“饱和”的假象,出现了子报与母报读者群的大量叠加,子报为扩充市场份额而以牺牲母报市场拥有量为代价的状况。剧烈竞争导致的成本增加已使各家媒体的相对利润明显减少。

新形势下如何做大做强传媒集团

建立适合国情和传媒自身特点的集团组织结构。在我国,政府不仅控制着传媒集团的新闻政策,而且还对传媒集团的产业政策实施严格管制,特别是产业的进入管制、产权管制、数量管制等。中国的国情决定了传媒事业的角色特征。

在中国市场上,还是得保持清醒的头脑,不能头脑发热,一冲动就埋怨这、埋怨那,把什么都归罪于政策体制的落后与不完善,而不付诸实际的努力。我们要做的是建立适应国情和传媒自身特点的较为完善的中国传媒集团组织结构,有效发挥内部机制与外部政策配套的作用。可喜的是,在政策的支持下,我国正加速现代企业制度的改革,这将会给传媒产业的发展带来新的面貌。

定位准确,明晰方向。我国媒介产业不仅具有产业竞争的属性,同时又具有作为社会意识形态的特殊的政治属性。这种两重性决定着现阶段媒介市场资源的整合采取一定行政手段的必要性,同时更应该发挥市场的作用。

政府对传媒管理的职能不应再沿用原来的行政管理模式,而应通过法律加以明晰,明确政府作为行政管理者和产权所有者在传媒集团中的角色关系,充分利用法律赋予的权利对传媒进行监督调节与促进,促使传媒相对独立并采用合作的方式经营。

提升核心竞争力。传媒集团的核心竞争力具有难以替代性,是独一无二的。在变革与整合中,它将会得到完善与提升,但它的公信力与产品不会被外来的产品与机制完全替代。

在美国报纸中,只占3%的主流媒体的社会影响力和广告的份额占到全美的30%～40%,甚至更多。做主流媒体可以满足社会上的主流人群,是一种高利润、高回报,具有成长性的办报模式,是靠技术获胜、靠信息整合的不可克隆性获胜。

加快跨地区、跨媒体、跨行业的步伐。调整国家对传媒业的宏观管理政策,突破条块限制,促进媒介产业结构的转型,是我国媒介集团实施跨媒体、跨地区、跨行业的兼并和重组,组建大型跨媒体集团的前奏。目前从我国已成立的媒介集团来看,跨媒体、跨行业已有了一些初步的尝试,不少集团在开展相关多元化和纵向一体化经营方面已取得了初步的成效。

跨地区的兼并重组、合作联营,不仅有助于整合市场资源,实现规模效益,而且对更好地开展舆论监督也大有好处。此外,要尽快完善媒介投融资体制,为媒介集团的跨媒体、跨地区、跨行业经营提供必要的资本市场。不进行资本运营,不拓宽资金利用的渠道,我国的媒介集团就难以在短时间里提高资产经营能力,带动业务、规模和效益的扩张,跨媒体、跨地区、跨行业的投资和兼并也不可能进行,做大做强只能成为一句空话。

从上文可知,随着传媒市场竞争的不断加剧,以集团化的建构为主流形式的传媒之间的合作、联合将成为我国媒介产业未来生存和发展的基本模式。在竞争压力下,讲求资源互补、价值链接、市场共享的各类合作方式将会成为中国传媒市场的一道风景。

(作者为暨南大学新闻与传播学院硕士生)

编校:张红玲