内控“起而行”

近几年,企业内部控制话题迅速成为业内广泛关注的焦点话题。

经历了“坐而言”,当“起而行”。

如今,内控已然升级为企业管理者的当务之急。

先行者的感悟,或能激起共鸣;成功者的经验,值得借鉴学习。

非知之艰,行之惟艰。

―傅说•《尚书•说命中》•殷商

2010年4月,在财政部等五部委联合《企业内部控制配套指引》的同时,也规定了企业实施内控的具体时间表。

为了让相关企业充分理解制度要求,更合理有效地安排实施步骤与进度,2010年6月30日,《新理财》杂志与甫瀚咨询携手在北京举办了“内控规范实施与企业内控建设”专题交流会。与会嘉宾分享宝贵经验的同时,进行了深入的探讨,反响热烈。

的确,知易行难,但实践出真知。

多给准备环节点时间

最初,内控强制性要求的提出,让不少企业感到了很大的压力。渐渐地,人们认识到了内控的重要性,对内控实施的态度也开始由被动接受,转变为主动推行。

然而,在具体实施内控的过程中,中国企业普遍存在着一些问题。

甫瀚咨询的董事、内控专家崔楠,在多年企业内控咨询的经验基础上,总结了中国企业在内控合规工作中面临的困难和问题,主要包括:第一,内控体系建设缺乏明确的工作思路和工作计划;第二,缺乏内部控制评价的具体标准;第三,最高管理层对内控体系的重视程度不足;第四,缺乏熟悉内控知识并具有集团范围内内控建设经验的人员。

这些问题正需要在内控实施前,就做好充分的准备。对此,中国石化集团的内控处长方春生有着深刻的体会。中石化的内控实施,在国内是比较早的,为此也投入了大量的人力、物力、财力。方总介绍,早在2002年下半年,中石化就开始做内控的准备工作了,2003年初正式推动,包括设计流程、建立制度、分步试行实施,用了两年的时间,最终,于2005年1月1日正式实施。充分周密的准备工作,是内控成功实施的重要保障。

深圳能源的内审总监赖粤江强调,实施内控必须有领导的支持,“领导的大力支持,是成功的一半,甚至是一大半。”此外,要进行广泛而详细的调研。他同时表示,实施内控要有重点和策略,建议在确定项目实施重点的时候,遵循“二八法则”。

与此同时,百度内审总监何畏表示,提早着手实施内控,绝对是一个聪明的选择。如果企业能及早起步,有一个好的起点,就占据了一个比较好的位置。

让内控实施步步为营

内控是一个分阶段、分步骤的系统的工作。方春生表示,从内控本身来说,不是一蹴而就的事情,而是一个长期的过程。企业在做这项工作的时候,首先需要有一个长期的规划。他将内部控制简单地划分为三个阶段:1.合规内控,2.管理内控,3.价值内控。

最初做的时候,侧重点和落脚点主要还是为了合规。在经过了第一个阶段之后,就会自然而然地对内控能够给企业的经营管理起到什么作用进行思考,进而进入第二个阶段,管理内控。到了第三个阶段价值内控,我们会体会到,内控最终还是要提高企业的价值。方总坦言,中石化的内控目前处在经过了第一阶段跨入第二阶段的过程,与此同时,在管理平台搭建和流程设计的过程中,他们已经在考虑为第三阶段做准备。

谈到对企业内控合规工作的具体建议,崔楠提出企业内控实施大致分三个步骤:第一步,内部控制制度建设完善阶段;第二步,内部控制制度实施执行阶段;第三步,内部控制自我评估阶段。

崔楠建议企业应尽早启动相关工作,并建立企业管理层牵头的项目团队,开展相关内部培训。在此基础上,确定从点到面的工作方法。她建议企业应基于自身的风险偏好,制定自身的内控缺陷认定标准。在内部资源不足的时候,可适当考虑引入外部专家。

当然在具体实施时,企业应根据自身情况,制定详细的实施计划与步骤,步步推进。

打造个性化内控体系

“最适合本企业特点的内控,才是最好的内控。” 中国福马机械集团总会计师薛贵如是说。的确,内控体系的建设,没有统一而标准的模式和做法,真正有生命力,能在企业中生根发芽的,一定是符合企业实际情况,切实有效的。

神华集团企业管理部流程处的王娟介绍,神华集团2006年建立了自己的内控体系。神华集团实行的是“集约化管理,专业化运营,一体化协同”式的管理模式。在独特的管理模式基础上,神华总结出了一套适合本企业的个性化内控,其有5个特点:

一把手亲自抓。神华的董事长只主管一个部门,就是内控审计部,董事长亲自担任内控与全面风险管理小组的组长。

两个部门协同。今年上半年,神华集团将内控建设与内控评价两个体系进行了分离。目前,企业管理部和内控审计部两个部门一起协同工作。

三管齐下。将三个手段同时作为内控的支持手段,分别是:流程优化、信息化规划、制度体系建设。

四维一体。把神华的本安体系建设与流程优化、内控、全面风险管理相结合,四维一体,共同推进。

五项措施。采用了五项措施,包括:成立了专门的领导小组;统筹规划,对现有的内控制度进行梳理和优化;全员培训;与信息化相结合;有步骤、有计划地推动试点工作。

当然,多与其他企业交流、学习,能够让本企业的管理思路更加开阔,管理手段更加先进。方春生介绍,在中石化与台塑集团的互相学习考察过程中,给了中石化很多启发,并总结出了台塑集团管理的三个特点:管理制度化、制度表单化、表单电脑化。

如今,中石化在对制度流程进行详细梳理之后,正努力以专业管理为基础,以ERP、OA系统为平台,以内部控制为主线,把内部控制制度与企业日常的各项业务管理制度真正地融为一体,实现一个文本支撑多种管理的管控体系。

的确,正如薛贵所说,内控管理是一项系统工程,必须有一个长期的制度建设和战略规划。CFO在把握这项重要的工作时,需要更多的智慧与勇气。“要有所为,也有所不为。”