家电商黄金发展十年后的思考

1998年亚洲金融危机真正为中国家电制造业、中国家电流通业带来了巨大的机会。2000年，对家电商们来说，是新生的开始。

2000年以来，中国家电商们已经成功实现了家电商业力量的崛起，真正成为撑起中国家电业发展的核心力量。在这十年里，家电商经历了截然不同的发展阶段，大致可以将家电商们的发展划分为三个大阶段：规模化阶段、专业化阶段、多元化阶段。

2000～2004年，是家电商的规模化阶段。在这个阶段，家电商凭借机缘巧合与自身努力实现了快速的增长，也迅速带动家电流通业进行了一次大规模整合。结果是一批优秀的家电商脱颖而出，成为区域市场乃至全国有影响力的流通巨头。此时的厂商关系开始从厂家的“独角戏”，让位于厂商的“二人转”。

2005～2008年，是家电商的专业化阶段。在这个阶段，处在家电零售商和厂家上下游夹击中的家电商感受到了极大的压力，一批家电商被淘汰出局：一批家电商开始朝不保夕：而一批家电商却迎难而上，积极夯实自己，最终完成了自身的组织化建设，成为具有核心营销能力的专业化营销平台。此时，家电业呈现出复杂的格局，厂家、商、零售商之间形成竞争、冲突、博弈、合作的复杂多边关系，上演了“三国演义”。

2009年以后，是家电商的多元化阶段。在这个阶段，中国家电流通业态更为复杂。家电零售商强势从一、二级市场下沉到三、四级市场，经营、管理能力也不断加强。厂家强化对市场的掌控力，弱化商职能。另一个更引人注目的事实是：新的电子商务正席卷整个家电流通业。作为传统的流通商遇到了前所未有的窘境。未来到底何去何从，成为家电商“生或死”的重大问题。而此时，家电流通业上演着厂家、商、零售商、电商鼎立的“战国时代”。

对我们来说，观察、解剖商在这十年时间里的命运，成为我们理解中国家电产业、理解中国商业发展的极佳标本。

规模化阶段的商群像

中国家电业是可以产生大企业的大产业，必然也需要大商业与之配套。2000年之后，中国家电产业呈现出全面高速增长态势。这要归功于中国经济自2000年之后进入的新一轮黄金增长期。事实是，很多家电商抓住了机会，成功实现了从蛹化蝶。而另一部分家电商则抱残守缺，最终被残酷淘汰。

而此时，中国家电流通业却呈现出家电商的规模、质量远远不能满足迅速发展厂家的需要。于是，厂家对商的政策宽松、支持较大，无论是产品、政策、资源等各方面都比较好。很多家电商在品牌、产品、政策的多重推动下，迅速完成了资本积累与市场网络资源的积累，在这个阶段完成了规模化，成长为区域市场甚至是全国的家电流通龙头企业。

在这样的有利条件下，一大批优秀的商产生了：他们凭借非凡的市场意识，紧贴市场需求，灵活开展经营，主动走向市场深处，打开了一片天地。然而，规模化阶段迅速就到来了。伴随着中国家电业的快速增长，家电流通业也经历了一次大整合。无法实现规模化或者增长较慢的家电商，逐渐被龙头厂家所抛弃、边缘化，在竞争中败下阵来，要么苟延残喘，要么更换新的品牌，期望出现“潜力股”，要么黯然离开家电流通业。

而完成规模化的家电商远远没有做到“剩者为王”。厂家对这类商也极尽合作之事，给更多的产品、更大的市场、更多的支持，双方虽有龌龊产生，但总体上其乐融融，基本上处于较好的合作状态，双方的“二人转”很是和谐。这个阶段的家电商，规模“大而不强”，网络“广而不深”，队伍“多而不专”。

“大象能跳舞吗?”，这是一个巨大的问号。

专业化阶段的商群像

2004年，对中国家电流通业来说是一个标志年。这一年，家电流通业刚刚建立起来的厂商“二人转”格局被打破，一个新兴的、拥有强大竞争力的主角开始强势登上家电流通业的舞台中心。这就是以国美电器、苏宁电器为代表的家电连锁零售企业，他们推动中国家电流通业走入了“三国演义”时代。

家电零售商并不是“新兴”的力量。但是，当传统的家电零售商插上连锁的翅膀，他们的经营能力就有了本质的变化。2004年，国美电器在香港上市、苏宁电器在深圳上市，标志着家电零售商的崛起，家电流通业的格局被彻底打破了。上市之后，他们带动了行业并购四起、硝烟弥漫。而他们的经营规模、门店数、市场覆盖面、对厂家的影响力急剧提升，极大挤占了商的经营空间。家电零售商们推动与厂家的直营、取消商从来都是他们的诉求。同时他们也有足够的影响力影响到厂家决策，商真正感受到了冬天的寒冷。面对这样的局面，商要么生，要么死，他们必须迅速的决策、行动。

这时，家电厂家开始对商有了新的要求，推行区域化、优化商结构、提高商的营销能力成为关键。这个时期成为厂商关系的不稳定期，冲突不断。面临着上游厂家品牌越来越少、要求越来越高的现实，家电连锁零售商的强力挤压，商陷入了前所未有的矛盾与痛苦之中。

在这种情况下，商之间的竞争更加激烈，他们为了有限的品牌资源与市场空间展开了惨烈的竞争，价格战、促销战等等，此起彼伏。通过在战斗中提高自己的各方面能力，他们完成了专业化建设。接受厂家的市场操作理念，自身开始对公司进行组织化建设，模仿、学习厂家健全组织架构、岗位，逐渐从“人治”走向“公司治理”，同时开始引进大批的专业人才。所以，此时的优秀商通过吸引人才、主动学习、培训队伍、提高能力等方式，走向专业化道路，团队也日趋职业化。这些都为商提高专业能力铺平了道路。

专业化阶段的商，就这样完成了自己的又一次转型。

多元化阶段的商群像

2009年之后，中国家电格局又发生了巨大的变化。中国家电流通业从“三国演义”也开始走入“战国时代”，家电商面临的将是最严峻的生死问题。

事实已经一次又一次的证明，家电商一直处于与其他渠道力量的强大竞争之中。每一股新兴渠道力量的崛起，都不可避免地伴随着传统家电商的衰退。

这一次的主角是电子商务。长期以来，厂家对电子商务的态度都是不冷不热，最关心的也不过是电子商务对其现有渠道体系的冲击。所以厂家忙着维护市场秩序，绝大多数厂家从来没从战略角度看待电子商务。家电商对电子商务也都是抱怨，抱怨其低价扰乱了市场，抱怨厂家不作为……然而，事实证明，电子商务企业本质上也对家电商提出了强烈的挑战。面对电商咄咄逼人的攻势，家电商进退维谷。

而家电连锁零售商已经在一、二级市场完全占据了竞争主导地位，成为主

流品牌、主流产品的主流渠道，在不断调整市场结构、业务结构，开始强力向三、四级市场挺进。当三、四级市场也陷入苦战后，家电商将遭遇进一步的挑战。

此时家电厂家对渠道的要求也出现了相应的调整，将营销力量延伸。试图通过合资、直营等方式弱化商职能，强化厂家的市场掌控能力。在这种趋势下，厂家要求商提供的是资金、物流配送能力以及承担国美电器、苏宁电器等连锁零售卖场管理等繁重任务。但对商来说，不再有太多的利润空间，更多只能拿到物流配送费等。而这，显然让商面临了巨大的经营风险。

品牌资源、厂家权不再是畅通无阻的通行证，不再是确保生存、发展的“免死金牌”，厂家面临的是一个生死攸关的商业模式问题。传统的模式似乎已经走到了尽头，商业模式创新、业务模式调整是决定商生死的最本质问题。

其实，无论商如何发展，商业模式的本质就是基于流通中间环节、以产品经营为核心，赚取差价的传统商模式。而这种模式，在面临上游厂家、下游家电连锁零售商、电商的强力挤压下，已经难以为继。所以，家电商要想在市场多元化阶段走向成功，就必须要改变这种商业模式，立足产业、立足市场，找到真正可以立足的根据地。

对他们来说，有两条现实的路可以选择。

第一条路：基于家电产业进行商业模式创新。在家电产业中，其实还存在着很多机会。而这些机会很多都是结构性机会。也就是说，家电商必须要跳出流通中间环节看，才能找到新的机会。

从目前的发展趋势看，家电流通业的机会主要出现在三、四级市场与电子商务领域。家电商可以向下延伸，在三、四级市场寻找家电传统零售商改造的机会。另外，电子商务也是非常好的发展机会。目前，家电电子商务方兴未艾，可以寻找到机会，如二手家电的网络销售等，都可以有创新的空间。

第二条路：基于专业能力、团队进行商业模式创新。优秀的家电商都拥有成熟的组织体系与职业化队伍。这是最宝贵的财富。拥有这样的组织与队伍，家电商完全可以跳出家电圈，向其他产业延伸。这就要求家电商要有战略眼光，要学会发现商机、进行战略规划、并逐步实施。

黄金十年，中国家电商完整经历过规模化、专业化、多元化阶段仍然屹立不倒的家电商已经不多了。我们有理由相信，未来，无论再经过多少阶段，只要有永不停歇的精神，有锐意创新的勇气，有执着的事业追求，他们仍将持续创造自己的传奇。