贵在坚持 重在管理

夏怡投资公司最初空调和冰洗产品。由于当时空调行业品牌格局已经稳定，我们所品牌以二线品牌居多，公司想要进一步发展非常难。2006年夏怡公司开始与万和合作，转型为厨卫电器商。

从某种意义上说，现阶段厨卫品牌间的竞争格局，很大程度上还是体现在各自商之间的竞争。如果商太弱，那么市场肯定做不起来。夏怡公司接手万和时，一是考虑到品牌的可发展性，二是市场的可发展性，三是自身公司的优势能否有效发挥。

万和是国内燃气具行业中的领军品牌，当时在深圳市场的占有率却只有10％左右，市场潜力非常大。虽然，没有做厨卫电器的经验，但夏怡公司的网络比较健全，与零售渠道的客情关系非常好。当然，没有强大的资金实力也同样寸步难行。由于大家电对商公司资金运用的水平要求非常高，夏怡公司在资金实力和资金运用上也具有一定的优势。因此，综合多方因素考量，我们认为公司具备做好一个品牌的实力。之后几年的发展也证明了这一点，现在深圳市场万和的市场占有率超过30％，年销售规模突破1亿元，已经是深圳市场绝对的一线品牌。

当然，商企业做大和做强并不是一回事，做大容易，做强则比较难。企业的实力最终还要体现到公司的管理能力。夏怡公司的管理特点是，老板作为投资人，不参与日常的管理工作。公司的管理团队全部为职业经理人，没有任何股份。

我们管理团队的三个人，有着不同的文化背景，各有各的特点，但工作中却有着很高的默契，可以说是一个比较过硬的管理团队。之所以我们的管理团队非常稳定，也是由于投资人看的比较远，给予了充分的授权，人、财、物的权限全面下放到管理层，使公司内部的责权利非常明晰。这样，作为管理者，我们会认认真真的履行各自的职责，大家为了一个目标，共同来承担责任和回报。公司化、职业化的管理，成为夏怡公司最大的特点。

对于一个公司来讲，如果要良性发展，作为老板必须要充分授权，如果不充分授权，团队则无法发挥其重要作用。但充分放权的前提是在制度健全的前提下，管理者的分工必须明确。公司投资人给了我们充分的授权，也对我们提出了要求，即在销量增长的情况下保证合理的收益。那么作为管理者，肯定是要尽自己的能力，把事情做好。

企业真正发展了之后，老板根据市场的情况也不会亏待员工。因此，大家都希望这个企业能够持续发展下去，自己能够在这个企业中工作下去，自然会带动员工共同为了这个目标去奋斗。因此，在管理中我们不仅注重企业规模扩张，更注重公司赢利水平的提升。

运作国美、苏宁这样的大卖场，需要通过～系列的营销手段的支持，对销售结构、产品调整等进行整合才能够达到企业赢利的要求。如目前在深圳市场中主要竞争对手就是美的。近两年的渠道变革后，美的市场上升很快，针对竞争对手的策略也在不断变化。因此，2011年我们顶着销量的巨大压力去寻求突破口。今年上半年我们虽然保证了万和的市场地位，但企业却没有利润。

竞争对手可以倾其所有与你拼价格，但商不能陷入其中，否则会非常被动。因此下半年夏怡公司就调整策略，从9月15日开始，不与对手打价格，反而把价格提升上去。依托在市场中形成的良好口碑，在中高端产品的销售上寻求突破。同时在所有的终端全面实行价格一票制，标牌价即成交价，以维护好价格体系。

财务管理在商企业中有着非常重要的做用。夏怡公司的管理体系中，财务管理与业务管理有很好的配合与衔接。因此我们认为，日常工作中，整个管理团队之间密切沟通非常必要，在沟通的过程中，财务人员就参与到了业务工作当中，而业务人员也就具有了一定的财务管理的概念。公司每个月度的促销政策、年度的销售计划、促销计划的制定等这些营销政策，在计划制定的过程中，都要让财务管理人员参与进来。在实际经营的过程中，财务的角度和业务的角度有时候是对立的，而我们大家的方向和目标是一致的。因此，在计划制定过程中这种密切的沟通，能够让大家进行深度的探讨，将利和弊都能够进行全面的分析。而我们的财务总监对业务已经非常熟悉，各方面经验很丰富，能够从财务管理的角度为经营计划提出很好的建议，可以避免公司出现决策上的失误。

对于一个商来讲，综合赢利能力是保障可持续发展的前提。我们认为，目前厨卫行业正在经历与空调行业一样的渠道洗牌过程，过去从事空调时曾经历过空调洗牌的过程，这也为我们做好厨卫电器提供了很多可借鉴之处。在这个过程中，也是商要市场还是要利润的矛盾非常突出的阶段，未来的三到两年内这个过程还会很艰难，但做商坚持非常重要，坚持下去就会有发展。