阿里巴巴的“大政委”

无论是《历史的天空》中的张京普还是《亮剑》里的赵刚，都把身边匪气十足的司令员雕琢成了将军。阿里巴巴的“政委们”，怎样影响自己的司令和士兵？

2005年，当姜大牙（《历史的天空》）和李云龙（《亮剑》）在电视里咆哮冲杀时，阿里巴巴的CEO马云在电视机前也同样热血澎湃。不过，让他激动的不是这些草根将军，而是他们背后的政委。在人民军队从小到大的快速发展中，总有一位既能打枪又懂政策的政委充当关键的幕后英雄。那么，处于高速发展期的阿里巴巴呢？

几十张DVD很快就发送到阿里巴巴集团总监一级的管理层手中，要求仔细学习。

此时，主管人力资源的阿里巴巴集团资深副总裁邓康明其实已经在酝酿同样的事情――在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。因为有了马云的创意，这套人力资源管理系统索性改名为“政委体系”。

无论是《历史的天空》中的张京普，还是《亮剑》里的赵刚，都把身边匪气十足的司令员雕琢成了将军。阿里巴巴的“政委们”，怎样影响自己的司令和士兵？

确保阿里巴巴的味道

现任阿里巴巴集团CPO（首席人力官）的彭蕾，是阿里巴巴创始人中少有的走向管理层的人之一。在她眼里，企业文化和价值观是其得意所在。

“每个公司都有自己信奉的东西，有着自己的味道，阿里巴巴也一样。我们作为中国一个新兴产业中的企业，就做了一件事情，把我们信奉的东西全部写下来，归纳为六条，而且每一条下面都有五条行为标准的描述，为的是把口号落实下去。”彭蕾对《中外管理》说。

她说的正是早已闻名于“江湖”的阿里巴巴六脉神剑，是其价值观的综合阐述。在每个季度的全体员工考核中，对价值观行为标准的打分会占到其总分值的50%之多。这意味着，你究竟是不是一个“阿里人”，对你的薪酬、股票，以及晋升都起到一半的影响。而在多数企业，这些往往只作为参考因素，或者占据评价体系的一个很小的比例。

看上去很“软性”的价值观，在阿里巴巴依托具体的分拆性评价，化为可考量因素，制约着每一个人。即使是事关公司命脉的销售人员也在此列。在不少公司，销售人员完成或超过业绩指标会活得很滋润，但在阿里巴巴未必。比如：在拿客户定单时，明明知道已经有同事和对方有联系，你却以更低的折扣争取，惟一的可能就是被开除。其他的灰色行为也会反映在价值观的打分中。

显然，马云希望借由这种有些极端的硬性制度，确保阿里巴巴的味道。

3年前当邓康明离开微软中国，刚刚加盟阿里巴巴时，也为这一做法感到惊讶。“我刚进来时，也认为不要太刚性，但我呆得越长，越觉得马云是对的。”邓说，“因为我们的员工年轻，小孩子是不怕火的，只有他扑上去被火烧着，感到痛后才不会去碰。价值观评定就是让他们感觉到痛。”

在这一重要的打分制度中，大政委充当着不可或缺的角色。每个员工的分数都是由直接上司来评定的，一旦遭到员工质疑，后者需要给出强有力的说明。但为确保客观性，上司的上司也被要求在评定表上签字，对分数的准确性负责。同时，每个业务部门都对应着一个HR。这些政委的任务是负责观察业务之外的情况，看士兵的状态是否好，以及司令对团长、连长的沟通是否到位。

“比如：有人打分太紧，有人就太松。我们是希望通过这样一个体系，来保证判断是公平客观的。”彭蕾说。

如何在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持？马云为此思索了很久，政委体系显然是个不错的主意。

在彭蕾看来，政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但却可以在这个决策下帮助司令，审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。

而提高队伍士气的一个重要途径，就是借助员工俱乐部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和员工共同“经营”。这部分政委隶属于HR中专门的ER部门（员工关系），他们的任务就是带领大家吃喝玩乐。就在今年的六一儿童节，他们把公司的前厅布置成一个游乐场，组织有小孩的员工带孩子来玩。

现在阿里十派已经搞得颇为正式，每年还有换届选举。

“政委”也要团队作战

尽管依靠深入到各个业务部门的政委可以很好地保持凝聚力，但另外一些数字仍让阿里巴巴的管理层感到焦虑。因为业务规模的扩张，阿里巴巴近年来的员工数量也急剧增长，2006年，员工总数比上年增长1500多人；到了2007年，更是比上年增长2000余人。

人员的大规模扩张必然给企业的内部管理带来巨大的挑战。事实上，曾有无数的创业型企业没能迈过这个坎儿。

对于阿里巴巴来说，这一考验或许更严峻些。因为，为确保“思想政治教育从小学开始”，阿里巴巴的用人哲学一向是注重自我培养。

“马云讲，做百年老店，靠什么？靠你的信仰。”邓康明说，“我们的整个策略是，宁肯找那些没有太多的经验，而软性方面很好的人，比如：乐观、不怕压力，这很重要，我们愿意投入很多的精力去培养他。”

事实上，阿里巴巴一向不吝培训投入，而在每一期的新员工培训班上，都可以看到马云的身影。这位激情四溢的老板即使再忙，也总会抽出两个小时，和新员工交流信仰问题。

对于注重培养的阿里巴巴来说，人员膨胀，意味着培养成本的进一步加大；而对于阿里巴巴严格的价值观行为标准评定来说，人员的扩张也是一个巨大的挑战。打分制要求直接上司对员工有足够的了解，但人员扩大后，如何保证？

为化解这些难题，阿里巴巴对HR本身进行了大规模投入。目前阿里巴巴已经拥有100多名HR，一个HR对应40―50个员工，其HR人数几乎是行业标准的两倍，而HR的投入是同类企业的三四倍之多。

“人员膨胀，管理必然被稀释，而通过HR这条线，可以弥补。”邓康明对《中外管理》说。

不仅普通员工，近两年来阿里巴巴的空降兵也日益增多，这些高管在之前经过其他企业文化的熏陶，再来接受阿里巴巴的文化，会不会更难一些？

“这就是我的任务。”彭蕾笑着说。对管理人员的培训亦是其得意点之一。

就在前不久，阿里巴巴还在人力资源部门牵头下举办了一个活动――“湖畔论道”，集团所有资深总监以上的人全部参加，还请了业外的总裁，以及培训公司来做培训。

事实上，对管理人员的培训一直是阿里巴巴的“保留项目”。所有的管理人员，从马云开始一直到主管，从进来的第一天起，都会进行一些常规的培训，或进行内部论坛交流，做案例的分享。比如：和员工交流应该怎样对话；做绩效打分时应该遵循什么样的流程，政委们负责做老师，教管理者们怎样可以做得更好。而随着人员膨胀，跟随员工一起壮大的政委队伍显然需要扛起更多的重任。

“我们要求两点：No

Surprise（没有惊讶）；事情不能过夜。”彭蕾说。前者意为不应该对你的员工和你的部门的任何情况感到惊讶，后者其实是强调执行文化。管理