刍议企业财务管理创新途径

摘要：财务管理作为企业管理的核心，越来越受到投资人以及管理层的重视，然而传统的财务管理存在着一定的局限性，本文从财务管理主体、与生产经营融合度、激励机制、成本管理、风险意识等方面剖析了传统财务管理对企业发展的制约，并从转变理财观念、创新财务管理手段与方法等方面探讨了提高财务管理水平的途径。

关键词：财务管理 创新 全面预算 内控评价 财务激励

企业管理以财务管理为核心是企业发展的客观要求和现实需要，要充分发挥财务管理的作用，必须进行财务管理创新，明确财务管理的目标，理清财务关系，促进企业价值最大化。

一、财务管理工作面临的问题分析

（一）财务管理主体缺位

传统意义上，人们一般认为财务管理的主体是财会部门，其实财务和会计是两个不同的领域。会计的主要任务是通过记账、算账、报账来反映企业资金的运动过程，本质上它是个信息系统，而不是经营系统。财务管理主要是组织资金运动、协调处理整个企业的经济事项。从整体上看财务行为可分为两个层次：财务决策和财务执行，而企业财务出现问题的关键恰恰是企业的财务决策失误。企业财务管理普遍存在两个误区：一是把财务管理简单化，认为财务管理只是财会部门的事，忽视其整体管理职能；二是财务部门完全听命于“老板”，缺乏财务管理自身的专业性与相对的独立性。

（二）财务与经营业务融合不充分

财务管理作为一项全面、综合的管理活动，与企业各项业务活动有着非常密切的联系。目前普遍存在着企业财务管理与业务管理“两层皮”的现象，不利于企业经济发展和经营管理水平的提高，导致在实际工作中，财务管理的决策参谋作用不能充分发挥出来。

（三）内部控制落实不到位

受传统计划经济思想的影响，目前很多企业忽略了内部控制实施的有效性，造成有些内部控制制度在内容上有较大的局限性。忽略了对风险管理、组织管理等内容的控制，甚至把内部控制等同于日常的具体管理，使得内部控制的内容存在很多不合理的地方，比如：部门和人员之间缺乏相互制约和监督，制度漏洞百出；对外投资决策机制和程序制定不合理，造成资产大量流失。忽视风险管理，没有认识到宏观环境的复杂多变是企业产生财务风险的直接原因，财务风险是客观存在的，只要有财务活动，就必然存在着财务风险。

（四）对“知识资本”重视不够

在知识经济时代，知识已不是经济增长的“外生变量”，而是经济增长的内在核心要素。近年来，在发达国家，无形资产的投资大于有形资产的投资，知识资本在企业多种要素中的重要作用越来越明显，这些变化使得传统企业管理理论和模式受到极大的挑战。

二、新形势下财务管理创新途径探析

（一）努力更新观念，增强三个“意识”

1.整体意识。企业管理可以从不同的角度分解成不同的子系统，各个子系统从总体上来说目标是一致的，但有时也会发生矛盾。这就要求各子系统必须用企业整体目标来对各自行为进行具体分析并不断进行完善与创新。财务管理必须根据上述要求，从整体上去分析和评价企业的管理活动。整体意识的树立，有利于增强企业内部的协调运作，使内部组织间的目标一致，减少内耗。因此，财务管理从某种意义上讲就是对企业创造价值的全过程进行不断优化的工作，寻求企业整体经济优势的过程。

2.“知识资本”意识。在知识经济时代，知识型企业的价值来源已由以往传统的土地、资金、原料等有型资产，转变为以知识资本为主体的无形资产，因此知识资本作为企业的战略资源必将成为企业财务管理的重点，财务管理职能必须进一步拓展。如：企业筹资管理的内容将由原来的筹集物质资本扩展为筹集物质资本和知识资本；企业投资战略将做出重大调整，大批高素质人才所具备的知识和能力将成为企业从事生产活动的基础和主要动力，智力资本投资管理将显得尤其重要；脑力劳动成为劳动的主要形式，知识、技能等智能因素必将给企业的分配政策带来更广泛的影响。

3.风险意识。风险在企业的生产经营过程中无处不在，财务风险、经营风险、投资风险等不断影响到企业的正常经营，影响企业战略目标的实现。企业必须依托财务管理，建立风险预警机制，界定财务危机的警戒标准，通过经营杠杆系数、财务杠杆系数和复合杠杆系数等预警指标，计算、分析和识别可能出现的经营风险、财务风险和投资风险等，科学评估各种风险的发生概率、风险强度、风险分布、将来可能造成的损失，积极设定回避、转移或分散风险方案，尽可能将损失降到最低。

（二）不断推动财务管理实务创新

1.创新预算体制，实现全面预算管理。新形势下，实施市场、业务、投资等方面综合配套的预算管理，必须形成以预算管理为中间结点的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系，实现从事后管理，向事前控制、事中监督的重要转变。首先，需树立以公司战略为导向的预算管理理念。基于战略研究规划部门的研究成果制定的预算目标往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性。其次，需建立健全全面预算管理体系。根据公司的组织架构，预算管理体系应由领导机构和具体执行机构组成，领导全面预算管理的机构是预算管理委员会，负责全面预算编制及执行过程中重要问题的决策；具体执行机构是预算管理办公室（或预算工作小组），负责全面预算编制、执行具体事务性的工作。形成一级对一级负责的管理机制，逐层分解落实预算指标，确保预算的执行。最后，需建立健全预算考核与奖惩机制。考核与奖惩是全面预算管理的生命线，只有科学的考核、严格的奖惩，才能保证预算管理落到实处。预算考核要做到适时评价、及时奖励、表彰创意和创新、指出缺点和不足，使管理者、员工与企业形成责权利相统一的责任共同体，将各预算责任单位、部门的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的员工共同为实现预算而努力。

2.提高财务管理对决策的支持作用。财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。在考虑投资时必须把好以下“三关”：第一，经济行为关。必须明确投资是一项经济行为，必须按照经济规律去分析判断，从而做出正确的投资决策，而不能根据“政治”、“关系”等因素做出投资决策。第二，调查研究关。投资决策是一个过程，在做出投资决策之前，必须深入进行调查研究，对投资合作方的资信、财力等诸多方面进行详实的调查，对投资对象内外环境进行全面摸底。对投资合同要严格把关，切不可留有隐患。第三，成本效益关。必须实行投资成本控制，以确保投资成功。

3.加强对内控的评价监督。具体应从以下两方面入手：一方面，建立一套科学可行的内部控制衡量标准，将内控制度的自我评价制度化，对企业内控制度的检查有章可循，减少主观性和随意性。设立具有相对独立权限的机构来负责财务内部控制的自我评价，评价各级管理部门是否严格执行内控制度并提出奖惩意见，纠正可能存在的内部控制失效问题。另一方面，提高内部审计人员的素质，增强内审部门的独立性，充分发挥其内部监督的职能，对企业内部控制制度的执行进行有效监督。条件不具备的单位也可借助社会中介力量如会计师事务所等，对公司内控制度进行专业的设计和指导，并定期进行内控评价，使公司内控制度不断得到完善和落实。

4.充分发挥财务管理激励职能。现代财务管理的实践证明，财务关系的协调和优化，已成为财务目标实现的关键，财务激励恰恰是通过“利益关系原则”实现企业与利益相关方的“激励相容”，强化了财务关系的协调和优化等工作，有利于改善企业的财务管理环境，如近年来“年薪制”、“员工持股”、“管理者股票期权”等激励措施逐渐得到广泛推广，并成为一种趋势，在企业管理中发挥着越来越大的引导和激励作用。

5.提高全员的财务管理素质。财务管理是企业管理的核心，而一个企业财务管理水平的提高离不开企业决策层及全体员工的共同努力。所以，必须培养学习型财务管理团队，同时转变观念，树立适应市场经济发展要求的新的理财观念。具体可以从以下几个方面努力：首先，要彻底克服计划经济体制下的等、靠、要的思想，以企业法人为主体，充分发挥企业自主理财的积极性。其次，要树立市场观念，在企业不断开拓产品市场的基础上，要充分利用资本市场，建立合理的资本结构，围绕着市场展开企业理财活动。最后，要有全员理财的观念，结合全面预算管理，将各项预算指标逐级落实到有关个人，使全体都关心企业的财务状况、成本状况和预算执行情况，共同完成企业的理财目标。

参考文献：

1.嵇秀兰.加强企业财务监督 完善企业财务管理[J].企业研究，2012，（4）.

2.刘倩.对如何强化我国企业全面预算管理的探讨[J].经营管理者，2010，（9）.

作者简介：

李建科，男，会计师，从事企业财务管理工作。