如何让梦想照进现实?

编者按：企业研究院模式，其实为两个问题而存在，一是创新从何而来，二是企业要往何处走。不管是受追捧，或被挑剔，大公司擅于此道，小公司跃跃欲试，从研究院中寻找动力，最首要的问题，无外乎角色、定位和职能上的厘定与划分。我们调研了七个不同的案例，发现大多数企业研究院都是以技术钻研和产品开发为主，同时还有行业观察、市场追踪等功能。不同的研究院到底扮演着怎样的角色？

这是一个有组织、大规模的创新时代。无论是产品创新、技术创新还是模式创新，持续创新已经成为企业在市场摸爬滚打中争取生存和发展空间的关键要素。

然而，许多公司对研发部门的态度却总有“想说爱你不容易”的纠结：常常只见大笔资金投入，但预计的研发目标和商业化收益却遥遥无期，研发部门看上去总在做些与当前业务无关的事，甚至成为公司里最闲、最自由的人。但当看到华为这样的大企业通过研发创新实现跨越式发展、成为行业领导者时，每每又羡慕不已、心向往之，期望自己也能通过研发突飞猛进、创造未来……

事实上，通过具有颠覆性意义的研发而创造未来的伟大机构是真切存在的。比如20世纪从AT&T脱胎出来的贝尔实验室，就堪称是一个开创未来世界的伟大研发机构。在那里，先后产生了7名诺贝尔奖获得者，其发明成果包括晶体管、激光、硅太阳能电池、电脑操作系统UNIX等，在通讯方面的成就更是惊人。美国人有个形象的比喻：好莱坞是人类的造梦者，贝尔实验室则是科技的造梦者。

公司内部研究院模式，扮演的不只是现实和梦想之间的架桥者，还代表着公司对于行业领跑者地位和丰厚利润的强烈渴求。那么，如何建设高效运营的企业研究院，多快好省的实现企业期待的创新成果和商业价值，对任何拥有研究院或准备创建研究院的公司来说，都是最为关心的议题。而通过梳理知名企业研究院的卓越实践，我们发现，让梦想照进现实，是有章法可循的。

搞清楚定位

当前，越来越多的中国企业意识到创新的重要性，纷纷成立自己的研究院（或研发、创新中心），而之所以效果不佳，最核心的问题是其战略定位不够清晰，这是决定研究院生命力的根本问题。只有定性、定位（也可理解为使命和愿景）的基本问题厘清之后，才能清楚研究院要发挥什么功能、搭建什么结构、研究什么问题、投入多少资金……

根据自身的愿景和定位，企业研究院可分为三种类型：战略型、技术型和混合型。

战略型研究院，是指研究跨度和服务对象不局限于本企业相关业务，而是侧重于经济社会、行业发展、发展战略、经营管理等偏宏观的主题，而非与企业主营业务相关的技术和产品创新，是一种类似于咨询机构的研究智库。

典型的战略型研究院如中国三星经济研究院、国网能源研究院等。中国三星经济研究院的使命和愿景是：通过对中国经济和商业进行严谨、富有创造性和实用的知识创造活动，致力于成为推动中国经济、社会和公司持续增长的领先智囊库；为提高公司竞争力提出制胜战略的私有智囊库；为社会发展做受人尊敬的舆论创造者。其服务对象瞄准的是中国经济、社会和公司，充分显示了该研究院明确的综合性智库的定位。

国家电网公司下属的国网能源研究院的定位是，围绕国家电网公司发展战略和核心业务开展研究，同时为国家相关部门提供咨询服务。这一从企业到政府的研究跨度，也体现了该研究院综合性战略型的特点；而其设定的研究领域也集中在电力行业规划、能源与环保、企业战略与管理、体制改革等战略性问题上。

技术型研究院，以承接企业发展战略的技术创新和产品创新为宗旨，以此创造企业动态竞争能力和优势，实现可持续发展；主要聚焦于本企业具体业务领域的产品研发和技术创新，而较少承担企业或行业宏观政策和战略管理研究。典型的技术型研究院如华为2012实验室、GE中国研发中心、海尔中央研究院、腾讯研究院等。

海尔中央研究院致力于自主研发创新，其使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持”，显然其工作重心放在技术创新上。腾讯研究院是投资亿元的首家互联网技术研究院，其使命是“研发世界级技术，服务数亿互联网用户”，发展战略是“研发未来2～5年的适用基础技术，提升下一代互联网服务……”可见其关注的核心主题也是技术创新。

混合型研究院，带有战略型和技术型的双重性质，大多以技术型为主带有战略性研究职能。典型的如中国移动研究院、中国电力科学研究院等。中国移动研究院以做“中国移动技术创新的引擎”为愿景，着力于基础研究、产品研发、技术服务三大领域，虽然以推进移动技术创新为核心，但其也设立产业市场研究所等部门开展产业、市场、营销等相关战略性研究。

架构要服务于功能

研究院的组织架构与其职能定位、企业规模、产品序列等密切相关。规模大、产品序列多的企业，如华为、海尔、GE中国、国家电网，其研发部门本身就是一个庞大的体系。而要实现组织的精简高效，其架构设置要立足于和服务于研究院在组织中所承担的功能。

首先，从研究院业务部门架构上看，像华为、海尔这样的国际化大企业，具有全球化的竞争格局和产业布局，对海外市场高度重视，服务于这样的企业战略和布局，就需要有全球布局的研发中心，能适应不同的商业环境开发本土化、个性化的产品。

华为在世界各地设立了16个研究所，进行产品与解决方案的研究开发人员有7万多名（占公司总人数45%）。海尔中央研究院作为海尔集团核心技术机构，在国内外建立了48个科研开发实体。这都符合其国际化、本土化的战略布局。

GE中国的业务架构也符合其差异化、本土化的研发需求，在全国的布局包含三种职能类型：GE中国研发中心（上海），是GE五大全球研发中心之一，具有从基础研究、新产品开发到采购、支持的综合研发能力；两家具有产品研发和生产职能的GE医疗（北京、无锡），各有不同的研发重点；三家GE中国创新中心（成都、西安、沈阳），职能都是关注与客户协同创新，提供采购支持，其主要业务和研发重点也各不同。

相比之下，以三星中国经济研究院、腾讯研究院为代表的企业研究院，规模相对较小且组织架构扁平。三星中国经济研究院共分五个组：宏观组、战略管理1组、战略管理2组、研究调整组、行政管理组，后两个组还带有职能部门的性质。五个组由院长直接管理。腾讯研究院设有智能计算、中文处理、多媒体、网络、数据分析五个基础研究室及无线和桌面两个技术中心。 这样的组织架构选择也比较符合行业特色和自身定位。

其次，从企业研究院职能部门架构上看，中小型的研究院根据自身定位和业务属性可只设置业务分支，而不必设立单独的职能部门，相关职能归企业统一管理；而大型企业因研发部门体系庞大，通常要设立法人单位及较为健全的职能部门。

国家电网公司下属的中国电力科学研究院，下设战略规划、学术技术、学位评定三个专业委员会，办公室、发展建设部、财务资产部、人力资源部等17个职能部门，高压电研究所、电力自动化研究所等15个专业机构，研究生部、期刊中心等3个支撑部门。这样较为复杂的组织架构设置，与其隶属大型央企又是我国电力科学重要研究机构的角色地位是密切相关的。

当下与未来哪个更重要？

企业研究院的研究方向与企业发展战略和研究院职能定位密切相关，其主要研发方向不仅要涵盖当前核心业务，以维持企业技术领先的行业竞争力，也要包括未来具有发展前景的颠覆性的技术创新研究，以抢占技术先机并引领未来趋势潮流，使企业在快速变化的竞争环境中不断形成动态竞争优势。

华为的2012实验室就是面向未来发展而设立的，承担着集团创新、研究和平台技术开发的使命。2012实验室聚焦在ICT领域的关键技术、架构、标准等方向持续投入，引领未来网络从研究到创新实施。截至2012年底， 华为累计申请中国专利41948件， 国际PCT专利申请12453件， 外国专利申请14494件，累计获得专利授权30240件。通过引领未来的研发创新，华为大量参与和支持主流国际标准的制定，不断奠定其行业引领地位。

GE作为全球覆盖业务最繁杂的跨国公司，研发体系内的每个机构都有不同的职责，能够结合当地资源优势开展差异化的研发创新。比如成都GE中国创新中心研发重点是基层医疗、钻探技术、新能源交通、职能平台，沈阳GE中国创新中心研发重点是能源开发、生产制造，西安GE中国创新中心研发重点是LED、航空、煤气化。

腾讯研究院有六大核心方向：自然语言、多媒体、网络技术、智能计算、数据挖掘、无线技术。目前，腾讯申请专利超过4000件，其中超过一半来自于腾讯研究院的贡献。用腾讯研究院院长郑全战的话说：“一旦时机成熟，这些技术产品应用将从研究院剥离，放到各个事业部进行商业运营，以缩减孵化周期。由此可见，腾讯研究院职责在于储备长期竞争力。没有盈利压力，做前瞻性的开发。产品开发方面，只做平台产品和技术要求较高，且需要技术不断深化的产品。”

海尔中央研究院的主要职责是跟踪、分析和研究与集团发展密切相关的超前5～10年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作。实际上，海尔在差异化创新上做得还不错，比如在美国，海尔推出的一款可以存放整只火鸡的大容量抽屉式冰箱；在泰国常年高温炎热，海尔专门为其设计了TM冰箱，其环绕立体风技术避免冷风直吹导致的食物风干，达到360度保鲜。在新技术方面，海尔中央研究院首创检点无尾技术，研发出了无尾厨电。“全球本土化”使海尔在国际市场上赢得了巨大的成功。

开放性和产业化两条路

首先，企业研究院的运行经费来源根据不同的研究院类型而有所不同。只提供对内服务的企业研究院，其运营经费主要来源于企业自身投入；同时还提供对外咨询服务的企业研究院，其运行经费中相关咨询服务收入也是一个重要来源。国家政策也鼓励企业加大研发投入，如对于符合国家相对政策的重要科研项目，会有相应的国家资金支持。知名企业的研发投入占其营业额的比例都较大，像IBM、西门子等公司，比例都在10%左右。2012年， 华为研发费用支出为人民币300.9亿元，占收入的13.7%，近十年投入的研发费用超过人民币1300亿元。

其次，企业研究院普遍会采用产学研结合、开放式合作的方式推进研发创新。华为与工业界、学术界、研究机构紧密合作，与领先运营商成立28个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

腾讯研究院发展战略的一项重要内容就是“与一流科研机构紧密合作，共同推进技术进步”；其与政府、高校及行业伙伴开展了广泛的合作，建立了清华大学-腾讯互联网创新技术联合实验室、腾讯-英特尔移动技术联合创新实验室等。

海尔则形成了开放式、平台型的研发体系，整合国内外一流创新资源，强化产学研结合。承建了6个博士后工作站和国家级海外高层次人才创新创业基地。在互联网上搭建了海尔“P+D”创新门户，与36个顶级供应商、4个创新媒介、6个专家网络、29个协会组织、32个学术机构和360个技术公司建立了合作关系。

第三，一流企业研究院普遍建立了高效的研发成果产业化机制。海尔依托中央研究院强大的技术研发实力，建立具备科技创新能力和可持续发展能力的产业孵化平台，基于用户的需求面向世界科技前沿和前瞻性技术，通过在平台上运行的小微企业孵化的方式推进新技术的开发及其产业化转化工作。

腾讯研究院扮演了“孵化器”和“发动机”的角色，是小企鹅家族产品的摇篮。QQ影音、QQ输入法等40多项产品和服务在这里诞生，通过技术研发积累，形成了具有腾讯特色的绿色产品矩阵。

持续创新的精神是企业保持动态竞争优势的灵魂，而卓越的研究院是企业实现有组织的高效创新的核心。一流企业的研究院在战略定位、组织架构、研究方向、运行机制等方面既有相似也有不同，但其对通过有效创新实现企业可持续发展的追求是一致的。因此，未来企业研究院将对企业的生存和发展产生更为巨大的影响力。