企业绩效管理问题及措施

一、绩效管理在企业管理中的作用

绩效管理作为企业人力资源管理的有机组成部分，不仅关系到职工个人的收入水平，而且对于企业核心竞争力的提高、竞争优势的获取以及企业发展战略的建立等都具有重大的决定意义。

（一）绩效管理是人力资源管理的核心，而人力资源管理是企业管理的核心

人力资源管理这个有机系统包括人力资源规划工作职位分析招聘选拔绩效考核与管理薪酬体系培训开发等几个功能模块，而且这几个模块是紧密相连、相辅相成的。而其中的绩效管理处于人力资源战略管理的核心地位，根据人力资源战略与企业战略之间的关系可以得出，绩效管理因而也在企业战略管理中处于非常核心的地位。

1.绩效是决定员工薪酬的一个重要因素

在不同的企业、不同职位、不同的薪酬体系下，构成绩效的薪酬成分和比例是不相同的，当前比较流行的薪酬体系是3P模型，即按照职位价值决定薪酬、按照绩效决定薪酬、按照任职者的胜任力决定薪酬，形成三位一体的薪酬决定模式。一般情况下，在各种影响因素中，职位的价值是决定薪酬水平高低的较为稳定的一个因素，而绩效决定了薪酬水平中的变动部分。

2.绩效管理与培训开发

通过绩效管理，可以充分认识了解当前企业绩效情况存在的优势与劣势，针对不足采取合理有效方式进行改善和提升，所以，绩效评估的基础上必须开展培训与职工个人潜力的开发工作，应针对被评估者的绩效现状，同时与其个人发展愿景相结合，为其制定科学合理切实可行的未来发展规划，以实现员工个人与企业的互助发展。

（二）绩效管理有助于企业确立竞争优势

现代企业之间的竞争是人才的比拼，通过绩效考评与管理，可以帮助员工发掘自身优势，克服劣势，员工可以在优势领域制定切实可行的职业规划，同时员工也可以在自身不足的领域做出努力与克服。企业可以将培养的重点放在那些绩效考评优秀且具有潜力的员工身上，以免发生“职业高原”现象。所谓的职业高原员工有如下四种类型：第一，新员工———其对以后的晋升具有很大信心；第二，明星员工———其工作绩效水平高，有很大晋升潜力；第三，静止员工———绩效水平很好，但晋升机会小；第四，枯萎员工———绩效水平没有达到可接受水平，进一步晋升机会为零。绩效管理的目的在于阻止静止员工成为枯萎员工，而不是简单地将绩效管理的注意力放在绩效体系的两端。因为静止员工离职的意愿与可能性也很大。科学合理的绩效管理体系必须具备以下几个属性：1.战略一致性。即绩效管理制度必须与企业战略的要求一致；2.感应性。绩效管理系统必须有助于区分不通效率的员工的能力。3.可靠性。不同的考核者对不同被考核者的判定结果必须是一致的。4.有效性。也就是针对性，一种绩效衡量系统只能用于衡量所针对的方面，不能放之四海而皆准。可接受性，即只有得到管理人员与基层员工的支持才能进行。

二、当前企业绩效管理中存在的问题

（一）对绩效管理认识不足

要提高员工的绩效，首先必须建立科学合理的评估指标体系，在此基础上还必须设立切合实际的评估过程。绩效管理涉及到企业内部以及外部与企业生产经营目标相关联的所有人员，对于企业这个宏观主体而言，通过绩效管理优化企业生产经营管理并提升经营效率，而对于员工这个微观主体而言，通过绩效考评实现员工个人的生产技能的提升与收入水平的提高。但是当前绝大多数人员没有搞清楚绩效管理的真正目的，片面认为绩效管理就是绩效考评，将企业员工分成三六九等，搞对立、搞分化、搞不同，这不仅有悖于绩效管理制度的初衷，更会挫伤员工的生产经营积极性。

（二）重视目标评价，缺乏过程监督

在进行企业绩效管理中，必须既注重过程又重视结果。但是很多企业在绩效管理目标的分解过程中，没有对绩效管理过程的标准进行逐一分解，这导致了绩效管理实际上是盲目进行的；此外即使一些企业建立了绩效管理过程指标体系，但是也只是停留在简单的量化阶段，员工在操作执行过程中，只是将其作为一个任务去完成，不能领会到领导的意图，更不能将其与企业的长远发展愿景结合起来，这往往会导致“上有政策，下有对策”，企业的绩效管理制度在执行过程中会发生很大程度的变形。

（三）绩效指标设置有失公平

很多企业绩效考评指标的设置有失公平，并没有抓住KPI（关键绩效指标），针对不同岗位性质设置不同的具有针对性的考核指标，而是一刀切，为考核而考核，为公平而公平，片面注重横向公平而忽略了不同岗位员工之间的纵向公平。

（四）缺乏绩效评价反馈机制

完整的绩效管理流程由绩效计划、绩效管理、考评与反馈等诸多环节组成，上述环节中考评与反馈两个环节必须相辅相成，才能不断提高绩效评价管理水平，从而真正发挥绩效管理制度的优势。但是实际考核中，往往只是停留在考评阶段，对信息的反馈不是很重视，这样只是提出了问题，而并没有解决问题，虽然绩效考评工作结束了，但是问题依然存在，仍然没有解决。

三、企业绩效管理问题产生的原因

（一）绩效管理缺乏系统性

企业缺乏较为系统的绩效目标和刚性的制度约束，片面将组织绩效与员工绩效分离开来，没有建立系统的绩效考评体系，当前的绩效考评只是注重对基层员工的考核，而未有针对中高层管理者的绩效考核体系。对于基层员工而言，也只是以非正式的谈话形式代替正规考核，片面的以员工与管理人员人际关系的好坏为考核标准，全然不顾员工的实际工作能力与对企业的贡献。此外，绩效考核与人力资源管理的其他环节严重脱节，约束与激励机制不对称，大多数企业片面讲究约束，要求员工应该这样、应该那样，但是没有完善系统的激励机制与之相对应，将员工与原料、厂房、机器设备等生产工具等同起来，不注重员工生产积极性的调动与发挥。

（二）绩效管理缺乏运营环境

绩效管理是一个动态开放的系统，该系统必须依赖于特定的环境才能发挥出应有的优势，这些赖以生存的环境因素包括企业文化、企业绩效预算以及人力资源管理等等，绩效管理制度只有与这些环境结合起来才能发挥其应有的作用。而当前企业在实施绩效管理过程中，缺乏对环境的研究，当环境因素发生变化之后，对已经建立起来的绩效评价体系没有做相应的调整，使得绩效管理体系很难发挥出应有的作用。

（三）员工及管理者对绩效管理的认识不到位

被考核员工在绩效管理与考核中往往感到被动与焦虑，同时认为绩效管理是针对所有员工，而不是针对某一个人，所以对绩效考核一般采取自我保护的态度，既不犯典型错误，又不会做出什么特殊的成绩，业绩与表现都很一般。而且在员工互评的过程中，以求自保，又不得罪人，评优时一般会轮流坐庄。这是当前企业开展绩效评价与管理制度过程中的“硬伤”，同时，绩效管理者与员工接触较少，很不了解，对员工进行考核时只凭一纸报告，甚至是只凭员工学历的高低、留给领导印象的好坏等表面现象进行考核，缺乏综合性、全面性与公平性。

四、企业加强绩效管理的措施

（一）树立以企业战略为导向的绩效管理理念

企业战略是企业生产经营理念的具体化与细化，其决定了企业发展方向，是企业指定中长期发展规划的重要依据。而绩效管理作为企业人力资源管理中的重要一环必须与企业战略统一起来，只有这样，企业才能在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识与创新意识。根据前不久笔者进行的一项调查显示，当前只有13%的企业会在制定绩效管理制度时有意识的强化战略的导向性，其余80%多的企业都缺乏企业战略导向与意识，这其实是一种相当危险的现象，在缺乏企业发展战略指引的情况下，绩效管理犹如无源之水无本之木，不仅无法发挥其应有的考核管理作用，更会成为企业发展过程中的羁绊。

（二）强调绩效管理的前瞻性、动态性

绩效管理除了具有考评与评价功能之外，还具有激励、沟通等功能，因此为了提高绩效，必须注重其前瞻性与动态性，在制定绩效管理目标时，必须明确过程因素和结果因素分别包括什么，使绩效管理始终处于动态发展之中，并且反过来对企业发展具有更大的推动与指导作用。

（三）提高绩效管理者的管理水平，建立一致的责权利结构

绩效管理考评体系的建立需要准确选择科学的考评技术和方法，而对此考评体系的设置对企业管理者的管理水平提出了严峻挑战。这要求管理者对企业绩效管理工作乃至整个企业的中长期发展规划与方向做出前瞻性的规划与设计。管理者需将员工的自身职业发展有机纳入企业绩效管理工作的进程，不断提高自己的管理水平。绩效管理与企业的经营效益密切挂钩，进行绩效管理的前提是员工必须很清楚自身的职责范围以及自己在整个企业绩效管理链条中所处的位置与重要性，而且其必须拥有在规定范围内对工作具有采取措施进行控制的权利，员工应该能够将这种权利与应承担的责任、利益三者结合起来。所以企业应该通过分析、设计等，围绕绩效管理所要实现的最终目的，建立权责利相一致的管理体系与结构。

（四）绩效管理强化沟通

企业进行生产经营管理的核心是人，也就是说绩效管理应该是对人的生产效率及劳动积极性等进行的管理，在绩效管理工作中，是对员工所完成的任务进行评估，而不能仅仅停留在对其主观表达和诉求进行处理。绩效管理全程有效沟通是绩效管理的核心与关键所在，所谓有效沟通至少包括三个方面：沟通内容、沟通形式及如何沟通。就沟通内容而言，管理者与被考核者之间应该就有关工作的方方面面进行沟通与考核；就沟通形式而言，作为绩效管理者，应该经常与员工进行“听其言，观其行”的有效沟通，而不能只看员工的书面报告，或者是只进行考核期内的考核；就如何沟通而言，绩效管理者应该进行换位思考、身体力行，设身处地地对员工进行绩效考量，只有做到这三点，才能保证绩效考核过程与结果的公正性与客观性。总之，如今企业之间的竞争是人才与核心竞争力的比拼，企业除了拥有一支高能力、高水平的人力资源队伍之外，还必须用好它，这就要求企业必须建立科学合理的绩效管理制度以加强人力资源管理，使其人力资源管理水平与企业生产经营绩效达到质的提高，从而提升企业核心竞争力，促进企业不断创新与发展。

作者：张颖利 单位：核工业二三研究所