企业战略的原则

增长不是企业的根本目标

增长，特别是营业额的增长，不应当成为企业的最高目标。增长目标绝对不能当成战略投入，而必须看成是战略产出。

一个企业是否需要发展壮大，是否能发展壮大，或者不能再继续发展壮大了（这种情况也是有的），只能交给市场来评判。有些时候，企业迎来了迅猛发展时期，它可以抓紧这次机遇，在市场上建立起自己的防御性地位；也有些时候，进一步发展壮大已经超出了企业的承受力之外，是对企业的苛求；而在很多市场上，由于已经高度饱和，再发展壮大也是不可能的。

从这种意义上说，不断保持增长并不特别重要，重要的是企业发展得一年比一年更好。即使是由于受到市场限制不能再增长的企业也可以继续完善质量，尤其是提高自己的生产率。此外特别重要的一点是，如果企业想要增长，那么应该怎样实现这个增长：在处于成长阶段的市场上产量可以增加吗？在已经达到饱和的市场上市场份额还能提高吗？通过并购或创新能够实现增长吗？通过多元化经营可以实现增长吗？无数生动事例一再向我们证明，这是一条非常危险的道路。那么通过同时意味着创新的多元化经营可以实现增长吗？这条路更加危险。

又或者，通过扩大产品线能够实现增长吗？这种方式表面看起来没有问题，但是其影响极其深远。只要回过头去看一看在过去十年中曾经历过增长的大多数企业的实际现状，我们可以发现，虽然营业额增加了，但是与此同时生产线上的产品数量增长的幅度更大。其结果无一例外地导致了复杂性呈几何倍数增长（有一些甚至需要好几台大型计算机才能应付得过来）。另外更加严重的后果是，业务的透明度也因此急剧下降，利润率、收益率和流动性都遭到了侵蚀。

增长：正确的？错误的？

正如我们今天看到的那样，在20世纪90年代的经济繁荣时期，绝大多数企业的战略从根本上都是错误的，这一点当时就应该认识到。恰恰因为这个原因，股市价值被大规模摧毁，许多曾经的经济帝国如今纷纷倒塌，业务全线收缩、撤退，产能下降、裁员，在一些地方还出现了流动性不足的威胁。而把它们引向灾难的正是在无数咨询师、经理、主管们心目中神圣无比的企业战略。

尽管预见到了灾难的发生，但是许多管理者的想法并没有因此而受到触动，这其中也包括那些已经有过失败教训的企业继任者。他们虽然终日忙于收拾前人留下的烂摊子，但内心并没有真正吸取教训，仍然延续之前的经营方式。当被问及什么是最重要的战略目标时，他们几乎都会本能地、不假思索地回答：“增长！”

不可否认，增长是企业经营活动中一个非常重要的要素，这一点无可争议。但是就像之前一再强调的那样，把它作为战略目标是错误且危险的。这么做只能把企业引向失败。增长不应当是为实施战略而进行的投入，而应当是战略实施的结果。因此，它不能在一开始被作为目标提出，而应该是对经营活动及其内在规律进行了深入彻底的思考之后得出的结果。如果企业的高层管理者不能明确认识到这一点且把它毫不妥协地落实到行动上，那么即使有改善也只是暂时的，他们终究还是会回到原先的老路上重蹈覆辙。

只有先区分开健康和不健康的增长，才能制定出高超的战略规划。一个12岁的孩子每年长几厘米很正常，但是如果一个50岁的人也是这样，那他一定病得很严重。规模大小绝不应当成为企业战略的目标。企业需要的不是做大，而是做强。在任何可以想象的情况下，企业规模也不会有战略上的重要意义。一味追求做大的企业，只是被表面的光鲜外表所蒙蔽，说得形象一点儿，这就好比分不清何谓肌肉何谓脂肪一样。在这一点上，有一个很容易搞混的关键点：正确的企业战略的确会带来增长，并且最终导致企业规模的扩大，但是这个顺序是不可逆的，也就是说反过来这句话就不成立了。

企业规模的衡量依据是销售额和员工数量（这个现在用得很少）。我们前面刚刚提到过，采用错误的方式，例如草率决定地域扩张、增加生产线、错误实施收购与兼并等，的确可以在较短的时间里实现大规模增长，这一点不难办到。但是同时也不可避免地导致了复杂性上升，盈利能力下降。绝对数量上升了，并且因为它们是可以看得见的，所以被错误地当成是企业获得经营绩效的证明；但是比例关系却因此失去平衡，但是由于它们不可见，所以没有引起应有的重视。

想要准确无误地区分健康和不健康的增长，需要用到的测量参数只有两个。第一个是市场地位。如果企业规模扩大及增长是市场地位改善的结果，那它们是健康的。但是反过来，规模扩大和增长无论如何也起不到强化市场地位的作用。第二个也是更加重要的一个参数是企业的生产率。在以往的经验中，生产率总是处于被忽视、被错误定义和错误衡量的尴尬境地。只有在最优秀的企业里才配有专门针对生产率的研发机制。只有全要素生产率才是评判增长唯一可靠的指标。

从这个意义上说，如果销售额增长伴随着总生产率的提高同时出现，那么这种增长就是健康的，这就好比医学上的成长能促使肌肉力量上升，身体变得更强壮。如果在一个处于发展阶段的企业中，总生产率停滞不前，就会导致臃肿，在一定程度上企业仍可生存。但是如果增长的同时，总生产率却下降，那就说明企业“生病”了。

越来越不重要的规模

总的来说，企业规模是由销售额和员工人数决定的。当然在有些市场上，企业规模必须非常大。但从更为普遍的意义上看，技术进步带来的巨大发展契机，导致规模的重要性迅速下降。越来越多过去只有大企业才能使用的技术，现在中小企业也能承担得起了。大企业的办事流程沉冗繁琐，其中层管理层行为缺乏方向性，官僚作风盛行等，这些都削弱了大规模带来的好处。

因此对于企业来说，重要的不是规模，而是实力；不是数量，而是速度和质量。有些企业虽然是惯常意义上的大规模，但在单独的经营领域中力量却很薄弱；还有一些我们所谓的小企业，或者顶多算是中型企业，却是各自经营领域中的强势企业。

经营多样化几乎从来不起作用

从过去100多年的经济史中我们可以且也必须认识到这样一个事实，即多样化只有在极其少见的情况下才发挥过作用。我并没有说从来没有过，但是这种例子确实非常罕见，因此不具有借鉴价值。特别是中小企业，没有任何理由借鉴这样的经验，因为对于多样化，它们总是缺少两个至关重要的前提：资金和管理。

尽管大企业手中通常握有充裕的资金，并不一定需要对多样化的后续成本进行融资（当然很多具体实例证明，不是每个大企业资金都充足），但是大多数情况下，它们同样缺乏质和量的管理尺度，然而想要成功地实现经营多样化，这个尺度却是必不可少的。

此外，即使是在最大、业务范围最广的跨国企业里，也没有足够的“精英”。对于成功实现经营多样化来说，首先需要的就是大批优秀称职的管理人才，这里我指的是经验丰富的、经历过实践洗礼的管理者。我们需要的是无论面临顺境或逆境都可以信赖的人，让人可以清清楚楚地看到他们的想法和行动。这样的人在任何企业，即使是那些大企业里，都是“稀缺商品”。

还有一点需要注意的是，我并没有说多样性不能发挥作用。但是它属于最艰难、风险最高的一类任务；完全成功的多样化的实现概率非常低，然而失败的可能性却最大，通常出现不好不坏的结果已经要谢天谢地了。轻率地把这样一个难以驾驭的任务纳入管理范畴，实在算不上明智。任何人在困难任务面前打了败仗，也就不能称为成功了。相反，如果顺利完成比较简单的管理任务，荣誉和财富也会随之而来。

真正意义上成功的、特别是真正得以实现的多样化战略的例子少之又少，这也是我的观点正确性的有力证明。基本上，只有杰克·韦尔奇时期的通用电气能算得上一个例子，即便如此这个例子并没有多少说服力，因为韦尔奇的成功无论如何也不能简单地归结到通用电气的多样化战略上。

弗雷德蒙德·马利克

欧洲著名的管理大师和管理教育家，欧洲著名的圣加仑管理学派的创始人。自1968年起就读于奥地利因斯布鲁克大学和瑞士圣加仑大学，获商业管理学博士学位。他是欧洲著名顶尖商学院圣加仑大学的教授和维也纳经济大学的客座教授。