石油企业油气操作成本控制管理

进入21世纪后,随着石油能源国际市场竞争的不断加剧,原油价格跌宕起伏,中国石油企业面临的经营形势日益严峻。实施低成本战略成为石油企业乃至国际大公司经营战略之一。中国石油的低成本战略实施过程,不仅要从技术、工艺方面加强措施,而且还要从改变经营观念、管理体制、生产方式等方面进行重新审视,用正确的思想来指导低成本战略的实施。

一、国际石油公司强化操作成本管理的主要措施

面对世界石油石化工业日益激烈的竞争,全方位降低成本,提高经济效益,已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。国外石油公司降低油气成本的主要措施有:在全球资源市场优选经济储量、兼并收购及资产结构调整、加强技术创新、精简机构、减员增效、实施扁平化管理等。

二、中国石油油气操作成本管理现状

(一)控制操作成本的主要做法

从中国石油所属子公司看,各油田的操作成本差异较大,处于油田开发中后期的东部老油田单位操作成本较高,并呈现增长趋势;而储量较为丰厚的地区,随着产量的增加单位操作成本较低,并呈现逐年递减之势。在面对诸多压力的现实条件下,中国石油立足于自身潜力,在控制油气操作成本方面进行了许多有益的探索,主要做法有:建立多级预算与成本管理体系、完善成本管理规章制度、健全财务内控体系、优化成本预算并强化过程控制、强化科技与管理创新、大力实施节能降耗。

(二)存在的主要问题

1.成本管理经营理念有待提升。

操作成本的上升是随着经济总体发展水平提高、公司业务发展需要而变化的,一味地强调成本不升是不符合科学发展观的。而片面强调操作成本无法控制,只能升不能降的看法也是不符合辩证法的,在实际工作中这两种极端的想法都不可取。

2.注重效益的发展思路仍需强化。

鉴于石油的重要意义,在石油公司多年来内部始终都是“成本服从于产量”,不论是在前期勘探还是后期开发环节,都将产量的保持和提升作为资源投入的最重要的核定标准。但是对于一个应当以盈利为目的的现代企业来讲,注重产量给企业的发展带来的负面影响极其深远。

3.现有成本核算方法有待优化和完善。

中国石油企业核算方法是把资本化的采油气井、注水井及地面设施等固定资产,按规定的年限计提折旧,没有与产量挂钩,使油气产出与成本不相匹配。另外,目前的核算办法人为割裂了油田整体开发阶段的投入,不利于公司整体成本的控制。

4.成本考核办法有待进一步改进。

中国石油现在核定操作成本普遍采用的是水平法吨油成本管理。这种预算方法虽在一定程度上加强了对成本的控制,但由于成本构成要素很多,指标测算还缺乏科学性,奖惩考核依据不充分,激励作用欠佳。

5.非生产性支出仍有挖潜余地。

近几年,生产性支出费用涨幅较大,非生产性支出费用的上升与物价上涨、人员的增加、社会环境的变化等有密切关系,但从侧面反映了企业控制成本费用的意识和力度。

三、强化油气操作成本管理的建议

(一)进一步转变成本管理理念

1.加快引入战略成本管理理念。

我国石油公司应全面引入战略成本管理观念,深入研究战略成本管理,尤其要重视对战略成本管理方法的研究,结合我国的实际和国外同行的先进经验,调整、充实其自身的成本管理,缩小与国外大石油公司之间的差距,提高国际竞争力。

2.进一步转变成本观念。

一是转变以产量峰值定规模的观念,合理确定地面工程建设的规模;二是改变地面建设“小而全、大而全”的建设模式,合理处理主生产系统和辅助配套系统的关系;三是转变安于现状的管理思想,建立精细管理机制,向管理要效益;四是转换单一的生产经营机制,建立灵活的整体效益型管理模式。

(二)进一步健全操作成本管理体制与机制

1.采用科学有效的成本管理体制。

借鉴国际石油公司――BP较成熟的T型管理体制。BP的T型管理体制将技术相似、业务相关的部门归并组成同等群组,结成联盟,以实现知识和信息的共享,加强相关业务部门间的沟通。正是通过这些有力的组织措施,BP能够高效率地将其庞大的业务和众多的员工有机地结合在一起,既能对市场变化做出迅速反应,又使员工更具创新精神。BP把T型管理融入企业文化,大力推广,最终结出了丰硕果实。因此建议中国石油借鉴这种成本管理体制。

2.健全成本管理体系。

建议从中国石油实际情况出发,根据每个油田的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本预测、成本决策、适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等在国外企业成本管理中被广泛应用的管理方法,健全和丰富企业的成本管理方法体系。

3.完善成本管理模式。

建议实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式。从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,关注影响产品成本的每一个环节,从专案调研、材料供应、生产、销售到配售服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析。在成本管理过程中,把成本降低的着力点从生产成本的单一控制上,转向项目调研、工艺流程、产品设计对产品成本的影响方面,实现成本全过程、科学合理的管理。

4.加强成本制度建设。

建议从两个方面加强制度建设:一是完善成本控制中最重要的定额管理制度、预算管理制度、费用申报制度等;二是提高制度执行力,不要强调管理基础差、人员限制等客观原因,一出现利益调整内容,就收缩起来,最终导致制度形同虚设。

(三)加快完善操作成本管理方法

1.拓宽成本管理范围。

通过运用战略成本管理,拓宽成本管理的范围,如扩大融资渠道,降低筹资成本,强化资本成本管理;从公司整体战略的角度,进一步改革决策程序,特别是投资决策程序,使每一项重大决策都能与公司整体战略目标相一致,从而降低机会成本。此外,开展各种衍生工具的研究与应用来规避公司的经营风险。

拓宽成本管理范围的同时需要运用综合手段,对操作成本进行综合管理,包括财务、人事等方面。

2.加强操作成本基础管理工作。

加强操作成本基础管理工作,建议重点加强定额管理。建立定额领料制度,控制材料成本、燃料动力成本,建立人工包干制度,控制工时成本以及制造费用。没有很好的定额,就无法控制生产成本。同时,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的重中之重。

加强操作成本基础管理工作,还应加强标准化工作。在成本控制过程中,下面两项标准化工作极为重要:一是计量标准化;二是价格标准化,包括内部价格和外部价格的标准化。

3.注重依靠技术创新降低操作成本。

目前已有的一些激励创新的政策,如合理化建议奖、技术进步奖,各油田执行不一样,标准不科学,有的甚至流于形式,变成变相发奖的一条渠道,影响了员工创新的积极性。因此,改革科研管理体制,使科研机构与企业、高等院校联系更加紧密,并走向市场,形成科研经费的良性补偿和投入机制,加大对科研人员和科研成果的奖励力度,使科研成果尽快转化为生产力。

4.规范运作企业关联交易。

当前亟待研究和规范的内容有:一是价格(或定额)的形成机制(即确定科学的定价方法);二是价格(或定额)的完整体系(即构建统一的完整的价格标准和系列)。而要做到这两点,中国石油还需做好两项工作:一是股份公司与集团公司重新签订价格补充协议,规定集团公司的相关成本增长幅度要大幅下降;二是将集团公司中为股份公司提供相关原油勘探、油田建设和部分生产服务的部门,通过资产重组或直接收购到股份公司中来,建立战略联盟或战略协作关系,使关联各方能够形成利益整合,产生协同效应,实现效益最大化。

同时还应制定规范的交易规则,建立协商协调制度,建立督查仲裁制度。

(四)适时完善操作成本核算办法

1.改进区块及单井效益核算方法。

建议在继续推广单井区块效益核算方法的同时,进一步改进核算办法,使效益核算在不增加工作量、充分发挥效果的前提下充分调动基层技术研究、生产管理等各部门人员的积极性与能动性,使区块效益分析与油田开发、技术措施、生产管理、成本投入充分结合在一起运行生效,实现油藏精细化管理、生产科学有效运行,最终达到降低操作成本,增加开发效益的目的。

2.试行按“产量法”摊销勘探开发资本化成本。

建议油气成本核算方式要与国际通用方式接轨,勘探开发资本化成本按“产量法”摊销,以有利于客观考核油气生产活动的经营状况,保障降低成本措施更有针对性地实施。同时对于中国石油建立科学合理的投资评估和决策体系,增大勘探开发的合理性有非常重要的意义。

(五)不断完善成本考核体系

1.科学整合考核指标体系。

建议通过业绩合同指标的确定引导地区公司转变经济增长方式,调动各方面积极性,最终建立起责权利相统一、考核标准明确的操作成本控制评价体系。

以地质差异、地区差异、历史背景、经济发展等油田实际情况为基础,核定油气当量与操作成本的关系,以EVA(经济增加值)指标或当量利润进行考核,用以全面协调业绩增长与风险控制之间的平衡关系。同时整合其他考核指标,如自主创新(包括自主知识产权)、资源节约、扭亏增效、管理创新等,以一项或几项综合指标为基准,针对不同性质的被考核对象制定不同的考核指标。在合同指标体系方面,应同时规定短期指标和长期指标、“积极结果”和“消极结果”,并注意相互之间的协调。对两类指标、两类结果都要进行硬考核。使预算责任确实落实到经营责任人的肩上,这样才能正确处理好短期效益与长期效益的矛盾,企业的后续生产能力才能得到保障,经济效益才能不断提高。

2.合理调整完善考核办法。

建议采用平衡卡计分法对下级子公司的业绩进行综合考核,同时将成本量化管理与优化成本管理激励机制紧密结合,完善考核办法。通过细化核算,建立油气断块生产操作成本的数据资料库;以细化核算为基础,建立量化管理系统;以量化管理为基础,完善激励机制;规范化管理考核班子,不仅仅是上级对下级的考核,也要补充下级对上级的考核内容,形成“双向”考核。在业绩合同的考核期限上,可根据实际情况适当延长,避免短期行为的发生。

3.加大考核激励机制执行力度。

树立效益第一的思想,实行多种形式的灵活激励机制,可采用内部利润、资产收益、费用节余全部上交,按比例返还的奖励政策,鼓励基层多交多得,调动经营管理者和员工的积极性。完善效益工资分配政策,本着“激励作用大,操作性强”的原则,制定科学合理的效益工资分配办法。加大效益工资考核力度,实行效益考核一票否决。同时,要严格进行经营成果的审计,以审计结果作为考核兑现的依据,确保考核结果的公平、考核过程的公正、考核内容的公开,真正做到“严考核、硬兑现”。

4.建立成本考核后评价机制。

随着经营形势的不断变化,定期进行成本考核体系的后评估势在必行,根据评估结果进行考核指标的完善,考核方法的变革将使成本考核体系具有更强的针对性和适应性。同时,也有利于成本管理机制和管理方法的完善和变革,提高成本管理水平。