利用电子商务提升企业竞争力

利用互联网实施电子商务能够提升企业的竞争力，几乎所有人都能达成共识。但是很多人认为，实施电子商务的先期投入太大，这成为实施电子商务的最大障碍。的确，实施电子商务必要的投入是不容回避的，但要说到投入有多大，恐怕也不尽然。商务手段的改变更多触及的是人们的习惯，以及因此带来的企业管理变革。来自思科、联想和阿里巴巴的经验和认识，相信对有志于电子商务的人们不无裨益。

思科搭建及时系统

思科公司在全世界有2 0 0亿左右的营业额，其中有40亿美元的产品在中国生产，这部分生产经营的外部条件与中国企业一样。思科在中国是如何利用互联网和电子商务使公司处于竞争领先地位的呢?思科中国总裁杜家滨介绍，思科在中国生产的产品和在中国采购的零件以及技术交流等整个过程全部都在互联网上进行，克服了交通不便、如“非典”等不利因素的影响，通过电子商务和互联网上的供应链，提高了工作效率。

2002年，思科为公司的每一个员工在家里装了宽带网，也开始把I P电话延伸到员工家里。员工可能在家里办公或打电话，但号码却是公司的，通过公司的宽带网，他的电话是通过互联网拨到公司里去，再从公司打到外边。这样的好处作为例子，在“非典”期间思科没有受到大的影响，工作仍然在继续推动。同时也为不间断的服务创造了条件。

杜家滨介绍，思科刚开始实行可以在家办公时也不适应，但这样的好处很多，如思科原来在北京的七层的办公楼现在只需要三层，这就是它节省的成本。办公室里面原来每个人有固定座位，变成现在没有固定座位之后，就开始把电话系统做了一个改造，员工在家上了电话系统也跟在办公室里面上了电话系统是一样的，如果想知道这个员工有没有在上班办公，打电话给这个员工，在这上面就可以接到电话，同时也可以通过及时通讯系统与他交流。另外，思科的每个员工都有一个日程控制，这个日程控制是跟别人结合在一起的，所有的开会，所有时间的安排，大家都有共同的接触，可以彼此协调。公司里面也有一个电话网络会议中心，其实并没有增加额外的成本，只是在现有的电话基础上增加了一些软件，使功能全部得到应用。(注：电信公司也提供相类似的功能服务。)

思科公司采用指标衡量利用互联网之后的节省，衡量在生产效率的提高和成本的降低。他们在流程设计中强调以互联网为核心，把主管的薪水、红利与实施互联网后的成效挂钩，产生了好的效果。

杜家滨认为，在整个产业当中，当你能这样运用互联网和电子商务的时候，相对来讲你的成本的节约和效率的提高就是竞争对手的落后。经过不断地积累，使企业本身竞争力提升。

联想打造电子商务供应链

联想集团公司副总裁张后启认为，电子商务就是把商务供应链用电子化的手段进行融合，通过电子化的手段实施流程中的订单处理等业务。

他认为电子商务并不单纯是网站，网站最后要形成和客户之间的互动，互动的结果一是要满足客户的需求，第二还要能快速响应客户的需求，快速准确地把握客户的需求，形成订单，形成订单以后怎么能够缩短订单的交付期以及缩短每个订单的交易成本，这是非常重要的。联想与同类产品电脑公司的竞争比的是整个全程供应链运作的有效性，也就是两个指标，一个是订单的响应周期，第二个是整个产品在全程供应商上的总体拥有成本――TCO。因此，联想为提升核心竞争力，通过电子化的手段；对供应链结构进行了整体优化。

联想每天要接收成千上万的订单，如果通过传真的方式，不能保证能让客户看清楚，而且随着客户越来越个性化，无法把很多产品推荐给他，这必然要通过网上的互动来选择，做满足他个性化需求的产品。这样就不可能按照过去预测生产；同样在物料采购的时候怎样开放库存存货的界限，对供应商怎样及时的补货，运用电子商务整非常有效的途径。

在企业内部，也实行网上报销。联想大厦6000人的工作，实际负责报销的只有2个人，到封底是怎么运作的?张后启介绍，联想的员工上班必须打开自己的电脑。联想很少用纸张，所有的单据都是在网上，通过一个报销单据填上以后，这个单据通过工作流程转移到上级经理，上级经理确认审批之后直接拿到财务，财务拿到电子报销单据。中国的财务一定是拿到原始单据符合以后有一个凭证，在凭证后附原始单据，经过复合以后才能签字报销，这几乎是很难想象允许如联想这样做的，这就面临一个问题，电子商务带来的是流程改变，财务拿到的是电子凭证的概念，另外每一个员工把原始的单据贴好了，以后有一个标识，按照什么制度，规定的费用，总额是多少，放在每一个办公的小区之内有一个财务专用信箱，这个信箱里面有一个小推车，每天沿着公司的几条路线走，把原始单据一个一个地收到小推车里面，然后交给财务，财务人员拿到原始单据以后在机器里找到原始单据，在原始单据里填上它对应的电子凭证，凭证号是什么，和我们现在的会计制度完全不一样了。这也可以说是一种电子商务的形式。其它如领取办公用品、用车、用会议室等也采用电子化的流程。

联想已经实现百分之百的电子化订单，以订单通过ERP供应链，SCM供应链计划来排产分散在三个地方制造体系的统一安排和组织，然后和供应商之间实现整个VMI，通过产品和标准组件化的设计满足个性化的需求，应用了产品数据管理，PDM。在企业内部协同的网站上实现了网上报销，办公用品，会议资源，车，知识的管理等等，是通过全面的信息化――面向社会实现电子商务。只有一个一个企业自己完成了全面的信息化，实现电子化的定单和处理的时候，才会有社会化的电子商务的出现，或者说才会有社会化的改造全社会供应链的结构，针对不同行业的电子商务模式才有可能有的放矢。

整个系统的结构实现了库存周转积压损失的减少，包括应收帐款周期的加快和应收帐坏帐的减少，协同办公，流程的改变和效率的提升，每年会给联想降低6个多亿的成本。全球PC的最低价在中国，全球上网最便宜的也是在中国，这种信息化在中国实际上是迅猛的发展，更多的是企业如何抓住这样的机会，提高劳动生产率，从而使市场占有率不断提升，销售收入快速增长的同时利润也增长。这也是联想通过电子商务提升自己的核心力所带来的变化。

阿里巴巴建立信用体系

阿里巴巴副总裁金建杭认为，电子商务产业不能再依靠输血式的发展，必须具有自我造血能力，你要真正构建一个能产生持续赢利的商业模式。

2002年电子商务相对好转时，阿里巴巴及时提出“一块钱、一块布”。“一块钱”的提出其实是非常巨大的飞跃，这就说明阿里巴巴从输血式成长转变为造血式成长“一块钱”是指赢利一块钱，如何达到一块钱的赢利呢?就是用“一块布”的精神，作为电子商务企业核心是服务，怎样围绕客户，为你的客户创造价值，这是每一家企业都要思考的问题。电子商务企业虽然手里拿的是一种很好的工具，但是本质是没有变化的，还是要找到为客户服务和为客户增加价值的点。 当时提出“一块钱”的赢利目标，实际在2002年底的时候阿里巴巴完成了几百万倍。

2003年，阿里巴巴提出“一天一百万”。金建杭说，这个目标阿里巴巴也达到了，一个事业部就可以达到一天一百万的收入，到2003年11月底的时候全年的赢利已经超过了一个亿。

阿里巴巴的会员已经达到了250万，遍及250多个国家和地区，员王增加到1千多大。陶里巴巴确定的目标是，为中国的中小企业服务，将服务对象投向那些并不具有很多资源，尤其是缺少人才、资金、技术实力去运作一个电子商务平台的中小企业。金建杭说，中国企业竞争力到底应该在哪些方面体现出来，应该考虑全球竞争已经从制造转向了营销的环节，如何提高营销环节的竞争力，走老路我们肯定比不过美国那些企业，他们走了两百年的市场经济，他们在营销领域的研究就够我们这些企业学习很长一段时间的了，我们跟他们竞争只能用新的方式，这就是电子商务。阿里巴巴想为更多的中小企业打造一个好的电子商务平台，使他们更快地具有跟国际大企业同等的营销方面的竞争力。

阿里巴巴是如何赢利的?金建杭介绍主要是两个方面，一个是帮助中国企业出口。在营业国际网上，中国供应商需要阿里巴巴的客户经理――登门拜访，看过这家企业，确定它具有成为阿里巴巴中国供应商的资格以后才会让它加入。第二个是在网上进行，体现电子商务的优势。这方面是在中国站上，主要是为国内贸易的企业服务，这些企业把它加入诚信通会员的需求提交上来以后进行审核。

阿里巴巴注重建立信用体系，其核心是三个方面：第一，由第三方的咨询认证公司对加入的会员进行合法的认证，目前是新华信、华夏这两家咨询认证公司，对要加入成为阿里巴巴会员的企业进行合法性及一系列的相关背景调查，同时也要证明它在网上操作的代表人和这家企业的合法关系。第二，将这些企业在网上的交易用诚信通的档案记录在案。第三，各家诚信通会员之间可以相互评价，评价也会记录在案。通过这三个方面来确保交易时对身份的确认。

张维迎教授分析道，阿里巴巴的优势，就是能够保证他选进来的供应商和企业真正讲诚信，是一些优秀的企业，这样它会不断地吸引国内和国际的客户。