漓泉啤酒:渠道精耕三部曲

每个品牌、每种品类无不把控制终端、稳固渠道当作制胜法宝。国际品牌做得较好的是可口可乐、百事可乐，国内品牌做得较好的无疑是娃哈哈、加多宝、几大台资背景的碗面、饮料以及各区域市场不同的啤酒品牌。一般企业采用的渠道模式主要是三种：深度分销模式、深度助销模式、大客户制。笔者结合广西市场的第一品牌漓泉啤酒谈谈三种模式在啤酒渠道运作方面的差异。

三种模式的演进

1.大客户模式（1988～2001年）

2001年以前的广西啤酒市场，漓泉品牌一家独大，占据广西70%的市场份额，主要竞争伙伴青岛啤酒、珠江啤酒在广西销量仅为几万吨，市场份额不到25%，其余5%由二三线品牌在不同消费渠道瓜分。由于广西啤酒市场2000年前吨酒利润较高，在400元/吨左右，国内、国际啤酒大亨们从2000年开始收购广西本地啤酒厂或直接投资建厂：青岛收购南宁万泰啤酒厂（30万吨产能），重啤收购柳州鱼峰啤酒厂（10万吨产能），还有几个外地企业家在北海、百色、梧州购厂或新建厂，到2002年各厂家产能之和突破100万吨，而广西市场2002年销量才40万吨，产能严重过剩，市场竞争日趋激烈。

漓泉公司从1988年生产出第一瓶酒到2001年都采用大客户制。竞争伙伴也如出一辙，都采用相同的渠道管理模式，经常出现几个啤酒厂家业务人员同时呆在当地最大的啤酒经销商那里，要求打款压货，厂家话语权越来越弱，对市场控制力日趋减弱。由于销量大的啤酒经销商经常几个啤酒品牌，受利益驱使，哪个厂家给的利润高就多卖哪个厂家的货，经销商之间由于销售区域重叠造成窜货、斗价事件越来越多，各渠道利润越来越薄，漓泉业务队伍士气不高，经销商与厂家谈利润多过谈市场。

在大客户模式下，总经销商职责为：以底价从公司发货，自负盈亏；经销商按市场实际，设计各项促销，及时灵活运作市场；经销商负责市场送货及各项服务工作；经销商自己配置业务员。

公司各市场配置人数不多，厂家人员配置和职责为：跟进经销商销量目标达成情况；跟进经销商的收益及盈亏；检查监督总经销商运作，及时发现和反馈市场存在的问题并纠偏。

2.区内市场深度分销模式（2001年至今）

为提高经销商销售漓泉啤酒的积极性，保证渠道各环节合理利润，2000年年底，漓泉公司组织销售部门到上海学习其他啤酒的深度分销模式，随之2001年年初，在南宁市试点开展深度分销模式，试点半年，取得很不错的成绩。之后3年迅速复制到区内所有的城市和县城。到2004年全区108个县市全部实施了深度分销。

在深度分销模式下，经销商的职责为：完成公司的一级打货，做好仓库管理；按三固定原则送货，并做好对终端的售后服务工作，提升直供率；协助公司业务队伍达成公司的各项策略指标和终端基础工作；参与热点谈场，并承担热点一定比例费用。

厂家则根据每个渠道的终端数及市场容量配置相应的主管、业务员，主管5000吨酒/人，业务员1000吨/人，职责是：公司业务人员负责市场的开拓和维护；按照公司策略，推进各项指标的达成；检查和跟进经销商的服务并做好考核；促销活动的策划、执行，对活动效果负直接责任。

3.区外市场深度助销模式（2005年至今）

2005年，根据广西区外市场（广东、云南、贵州、湖南、海南）特点，漓泉公司开展了深度助销模式，建立以经销商为主导的市场精细化管理，同样取得了很好的市场效果。

快销品深度分销/深度助销的定义：深度分销/深度助销是对销售人员及市场的精细化、扁平化管理，要求经销商划区经营，直供专销。深度分销与深度助销的最大区隔是业务员队伍，前者属于厂家管理，后者属于经销商管理，厂家协助管理。

因而，在深度助销模式下，经销商的职责为：按公司要求组建自己的配送队伍、业务队伍，并设立相应的管理人员；负责市场的送货和各项服务工作；依照公司对市场的操作要求和设定的策略指标，进行市场的开拓和维护；按公司要求对配送队伍及业务队伍进行考核和整改，提升工作效率。

厂家根据区域和渠道设置相应的主管（5000吨/人），其主要工作职责为：指导和跟进经销商按公司要求进行的市场操作和维护，对经销商业务员进行指导考核；定期对经销商进行公司策略及市场操作的培训，提升经销商队伍能力；对市场上发现的问题，及时督促经销商整改，并跟进整改达成效果；负责每月促销活动的策划、通知和方案的报账。

4.市场导入成果

经过几年的实践，实施深度分销/深度助销的区域经销商利润由实施前毛利率2%～5% 上升为10%以上，毛利上升2～4倍，经销商管理进入良性发展，维护自己区域的积极性大增。业务员队伍管理正规化、制度化，建立了一套有效的管理制度。

直至2007年之前，漓泉啤酒市场保持两位数的快速增长。市场规模由2002年的26万吨迅速增长到2012年的113万吨，而且利润增幅大于销量增幅。

深度分销与深度助销有多“深”

借助深度分销/深度助销模式，漓泉公司获得的优势非常明显：

1.渠道扁平化，排除了不必要的渠道环节。由厂商直接到经销商到终端，再到消费者，减少了二批、三批环节。

2.价格稳定。由于在划分的区域内所有的终端由一个经销商供货，所以价格统一，不存在低价抢客现象。

3.客户利益保障。经销商按照公司的要求经营指定的区域，终端价格稳定，单件的利润就稳定，能确保客户的利益。

4.掌控终端资源。终端本身是一种资源，它是相对于产品销售而言的。对生产厂家而言，终端资源包括品牌在终端所占有的销量份额、陈列份额、终端数量的多少以及单一终端同品类产品的品牌渗透程度等。公司要求业务员每周拜访一次终端，拜访动作规范，信息掌控及时。

5.有效控制窜货。对敢于跨区销售“越雷池者”严惩不贷。

6.市场问题及时应对。公司要求业务员每周拜访市场，市场上的问题能够及时反馈，公司可以利用资源及时应对。当然，深度分销、深度助销模式也存在局限性：对市场地位要求较高，均弱势市场较难导入；对业务队伍执行力要强；经销商成为配送商，对比传统经销商主动性较差，易养成惰性，市场竞争意识较弱，不愿意做前期市场投入。这些是企业在渠道深耕过程中所必须考虑的因素。

根据漓泉公司深度分销、深度助销模式的实践，笔者总结了其在渠道运作上几个关键要素。

实施条件

深度分销、深度助销模式的实施一般要具备5个前提条件：

1.竞争伙伴市场控制力相对薄弱，本品有相对竞争优势。铺货率超过竞争伙伴，服务好于竞争伙伴，本品市场占有率在60%以上的强势或垄断市场导入深度分销模式，低于60%占有率的市场导入深度助销模式。

2.本品经销商只能销售本品啤酒，服从公司管理，具备所辖区域足够的资金及物流配送能力。

3.必须有合适的产品。必须满足高品质、高价格，要明确产品利润及操作空间是从市场当中来。

4.业务队伍执行力要强。要具备规范化的流程及组织保障，以及执行力较强的营销团队。

5.办事处营销队伍架构合理，三层架构：经理——主管——业务员。业务员周拜访终端250～300家，工作量合理安排，确保拜访步骤有序完成。

操作方式

要选择符合操作条件的市场；组织业务人员进行市场排摸，统计分析排摸数据；根据分析结果，合理划分经销商配送区域；根据市场具体情况，制定深度分销、深度助销操作方案；对经销商、各级业务人员按方案进行操作培训；跟线检查、辅导、纠偏；一般3～6个月即可获得操作成功。

实施内容

拜访九步骤：进店前准备、礼貌问候、店情检查、生动化陈列、销售指导、信息收集、下订单、客户卡签到、礼貌道别；人员拜访路线图：终端排摸六日图；终端客户卡、终端客户目录、终端信息表；各级人员工作计划书；各级主管检查表及检查办法；各级人员考核表；办事处管理制度及会议制度；经销商管理制度。

成本分析

在漓泉公司深度分销、深度助销的实施过程中，由于所有终端均需业务人员进行拜访管理，所以基层业务人员人数与管理终端数成正比。一般在区内零售业务员周拜访300家终端，餐饮业务员周拜访250家终端，每月4周，循环拜访。按100万吨销量，1000名业务人员，每人年均销量1000吨，约15万件销量/人年，人均收入5万元/年，约0.33元/件，目前广西吨酒销售利润600元/吨，约4.5元/件。由此可见利润合适的区域是可以承担深度分销人力成本的。区外市场经销商的利润也完全可以承担这0.3元/件的人力成本分摊。

许多企业在花费了大量费用自建网络后，销量的上升十分有限，企业也做得很累。因此，在掌控市场的“深度”和资源投入（包括管理成本）之间找到一个平衡的点是深度分销企业应该关注的问题。