关于胜任力模型及胜任力评估的思考

摘要：本研究通过回顾胜任力模型理论的相关研究，认为企业人力资源管理水平的提高为胜任力理论提出和推广提供了现实性的基础；不同的评估方法在测量胜任力不同的维度有其优劣，如果不考虑现实工作的局限性，行为面试的方法应该是最理想的方法；同时，研究者认为在企业管理实践中，胜任力模型的有效应用与企业发展不同阶段和管理特点密切相关。只有更加关注长远利益的企业，采用胜任力模型才可能获得预期的结果。

关键词：人力资源管理 胜任力模型 胜任力评估

从业者的心理品质对工作业绩的影响是一百多年来工业与组织心理学研究者始终关注的研究课题。David McClelland1973年发表在《美国心理学家》的著名论文《测量胜任力而非智力》(Spencer,2003；McClelland,1998)就是其中具有里程碑性质的成果之一。

通过对大量相关研究的分析，McClelland指出传统的人事选拔过程比较注重智力测验和职业性向测验（aptitude test）的结果，但这些测验结果并不能很好地预测从业者在工作岗位上的业绩表现，而胜任力则是预测工作业绩的更加有效的指标。这一论述在工业与组织心理学领域产生了划时代意义的影响。近二、三十年来，胜任力理论受到理论研究者和组织管理实践者的广泛关注。国内外的研究者就胜任力模型的建构及其在企业人力资源管理中招聘测评、员工培训、绩效管理、干部选拔与培养、甚至薪酬体系的完善等各个模块的应用进行了广泛而深入的探讨，并逐渐应用到相关的组织管理实践中。这场被称为“胜任力运动”（competence movement）的变革首先在欧美发达国家日渐展开，2000年前后也逐渐蔓延到我国(仲理峰，2003)。胜任力模型的建立、胜任力评估（Job competence assessment）等作为一种“新技术”在人力资源管理领域广为宣传。与任何一项新技术一样，胜任力概念及相关技术在其推广过程中也伴随着误读、误用。本文将就胜任力理论和评估方法做一探讨，希望对其有效推广略有补益。

一、胜任力模型理论的广泛运用是企业人力资源管理水平提升的必然

McClelland回顾了人事测评的相关研究发现，真正影响个人业绩的是如“成就动机、人际理解、影响力”之类的因素，McClelland把这类因素称为胜任力，并将其定义为“能够区分在特定工作岗位和组织环境中业绩水平的个人特征”。后来，McClelland和其合作者Spencer又进一步将胜任力界定为是个体的潜在特征，这些特征与一定工作情景中的、效标参照的、有效或优秀的工作业绩存在着一定的因果关系（Spencer，2003），他们认为胜任力可以分为五个层次，分别为动机、特质、自我概念、知识和技能。他们建构了著名的冰山模型来解释这种观点，其中，知识和技能胜任特征是可以看见的，较为表层的个人特征，而自我概念、特质和动机特征则是较为隐蔽、深层和核心的部分。

传统意义上的工作分析和人事测评关注特定工作岗位的知识、技能、态度及其它要素，这就是90年代前教科书中常提到的KSAOs（knowledge,skill,attitude,and others）。对比胜任力模型我们可以清晰地看出，原来重要的部分，如知识和技能的重要程度在下降，而原来的“其它要素”反而成为目前大家关注的焦点。本世纪初的研究开始较多地集中于某些普适的胜任力模型（L.Spencer，2003；徐建平，2004），这些普适的胜任力对工作业绩的影响是跨岗位、跨部门、甚至是跨组织的。

胜任力理论之所以会引起理论界的注意并为实践者所热衷，其原因在于以下几点：

首先，当今社会的快速发展导致企业组织的发展速度相应加快，组织变革、行业转型等屡见不鲜。因此，组织内工作岗位变迁速度也在加快，某些特定岗位所需要的特定的知识、技能开始变得不那么重要了。

其次，即便在工作岗位不发生变化的前提下，岗位所需要的知识和技能的更新也在加快。特别是在信息技术领域、金融领域、生物制药领域等，突破性的创新屡见不鲜。这也使得某些特定专业知识、技能的重要性下降。

再次，员工基本教育水平的提升、学习能力的普遍增强。这就导致了应聘者在能力测验上的结果更趋于一致，能力测验、性向测验结果的区分度在下降，进而导致了其预测效度的降低。

最后，也是十分重要的一点，当企业管理者意识到某些专业知识或者技能会直接影响员工业绩表现时，企业会加强其内部相关知识总结、更新，并开展相关知识、技能的培训。在某种意义上，正是因为企业人力资源管理水平的提升进一步弱化了知识技能考察在招聘测评中的作用。

正是由于以上多种因素影响的结果，研究者逐渐把注意力放到某些更深层次的心理品质的研究上来，而胜任力模型恰恰提供了这样一个理论平台。按照McClelland的界定，动机是胜任力模型中的核心部分，而动机源自三种需要，即成就需要、权力需要、亲和需要，其晚年又增加了规避风险需要。McClelland认为任何个体都存在上述四种需要，个体之间的不同仅仅在于这四种需要所占比重的差异，而这种差异会稳定地影响到个体某个时期在工作场所中的表现。虽然在胜任力模型中动机是相对最稳定的部分，它也会发生一定的变化，其变化主要源于个体对外界环境的认知水平和个体心智的成熟程度。当个体认为其原有的动机不利于帮助自己在组织环境中获得其优先需要的满足时，个体通常会采用替代或者补偿的机制来调整。在当今的管理实践中，对个体深层次的、相对稳定的心理品质进行分析的重要性日益凸显。故此，在胜任力理论的指导下，企业的相关人力资源管理实践，更偏重于针对包括动机、人格特质等深层次的心理品质的评估。

二、胜任力定义的深度解析和评估方法

对于胜任力的界定，也是仁者见仁，智者见智。仲理峰等（2003）将之归纳为两种不同的观点：“一种观点认为，胜任特征是潜在的、持久的个人特征(Personal Attributes)——人是什么；另一种观点认为，胜任特征是个体的相关行为的类别(Clusters of Related Behaviors)——人做什么”。而第二种观点容易被研究者进一步理解为“胜任力是指完成主要工作结果的连串知识、技能与能力”，这种解释更强调外显行为，而把知识、技能、个性特征等并列作为被考察和研究的主题。这样的界定会导致在胜任力评估、培训等环节中的混乱，例如，专业知识的评估是否属于胜任力评估的范畴。

McClelland (1998)认为知识、技能等层面特征容易被感知和评价的，但不能很好地预测或决定能否有卓越的表现，不能把业绩表现优异者与表现平平者区别开来，这只是胜任者基础素质的要求，是基准胜任力 (Threshold Competency)。而自我概念、特质和动机等层面决定着人们的行为与表现，是鉴别性胜任力(Differentiating Competency)，是区别业绩优异者与表现平平者的关键因素。

Spencer（2003）在其《才能评鉴法》一书中给出了一般概念的才能辞典（competency dictionary）和评价方法，特别强调了行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, BEI）。McClelland也认为，评价胜任力的关键是在于评价被访者在过去经历中重要事件情境中的行为模式和思维模式（thought pattern）。只有通过被访者对过去事件的描述，评估者才可能做出可靠的评定。包括Spencer本人在内的一些研究者（Spencer，2003，谷向东等，2004）还介绍和讨论了采用其它评估方式，如传统的面试、投射测验、标准化的心理测验、评价中心技术等方法来评估应聘者的胜任力。但是，从胜任力的界定看，我们不难发现针对胜任力的不同层面，不同的测评工具存在着明显的优势和不足，而如果需要分析胜任力中最核心的动机层面，行为事件访谈才是相对最有效的方法，而采用传统的面试、投射测验、评价中心技术方法评估胜任力仅仅是现实工作中因为时间、人力等成本因素限制下的一种妥协。

McClelland曾经明确表示，借助人格问卷很难评估被评价者的动机。他最初建议采用行为事例访谈的方法和投射测验的方法，如主题统觉测验（TAT），但是在后来的研究中，他发现采用投射测验的方法效果并不理想，而行为事件访谈的方法获得了很好的信度和效度（McClelland，1998）。

作为评估应聘者胜任力的有效工具，行为面试通过让应聘者确认在过去某种情境、任务或背景中，他们实际做了什么，从而考察其在特定情境中的行为和决策后面的深层心理品质，如成就动机。

在胜任力的冰山模型指导下，行为面试与传统面试存在着根本上的不同。在行为面试中首先要确定面试过程中主要考察的胜任力，在面试过程中主考官常常围绕相关的胜任力，要求被评价者描述近期发生在自己身上的真实事例，严格的行为面试应该要求被评价者描述其过往经历，包括成功的和失败的事例，主考官采用规范的追问技术不断深入地挖掘其内部的心理活动，从而判断其在相关胜任力指标上的表现。

下面以考察“顾客客户导向”为例分析胜任力为基础的行为面试的基本过程。根据《才能评鉴法》的定义（Spencer，2003）顾客服务导向，意指有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似，而且有时候行动可能跟“冲击与影响”（Impact and Influence, 另一项胜任力）雷同，此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人(但不是影响他们对支持表现者的想法)。其中顾客为泛指概念，既包括组织外的传统意义上的客户，也包括组织内的客户，例如教师对于学生，人力资源部对于内部员工。客户的真实需求分析和为满足客户需求做出的努力是评价“顾客服务导向”的要点。

当被评价者在描述一个过往经历时，最容易判断的是结合当时情境和角色关系所表现出来的相关知识和技能，但更重要的是分析他陈述时用什么样的词汇和语言来描述其与服务对象的关系，比如积极的、还是消极的；尊重的、还是平等的、甚或是轻视的。分析被评价者对自己探寻对方需求并提供服务的描述是因工作需要按部就班的工作，还是可以在要求的基础上省略一些不必要的环节以提高效率，抑或是站在对方的立场上把事情做得尽善尽美，以及他做出某种行为的内在原因是什么。其分析参见表1。

表1 “顾客客户导向”分析

因此，为避免以偏概全，以胜任力为基础的行为面试需要被评价者讲述多个事例，每个事例还需要被评价者提供更多的细节以供分析。故此，行为面试的时间要求也比较长。以本研究者的经验，通过追问来澄清一个事件大约为10-15分钟左右的时间，一个完整的面试需要60-90分钟，甚至更长。Spencer认为行为事件访谈的时间大约2-3小时，并报告称这种方法的信度可以达到 .80水平（Spencer，2003），这对于主观评价来说应该是令人满意的。

需要强调的是，在国内的人事测评实践中，采用行为面试时可能与Spencer在教科书中的描述有一点区别。在构建胜任力模型时，行为事件访谈的目的在于通过双方的沟通来澄清关于工作岗位的相关信息，不涉及对被访谈者的评估，因此，被访谈者可能会更开放、更合作。而在人事测评情境下，行为面试的目的是对候选人进行评估。这时，候选人会有意无意地采用影响管理的技巧来努力呈现其优秀的一面，规避其劣势，这就要求评估者需要具备更好的追问技巧和洞察力。

三、胜任力模型只有在管理比较成熟的企业中才可以发挥其功效

上世纪70年代以来，权变导向（contingency approach）在管理科学和行为科学领域逐渐成为一种思想基础，即所有的理论和方法都有其特定的有效前提。本研究者认为，企业管理水平的成熟是胜任力模型获得积极效用的前提。

海尔瑞（Haire,M.）于1959年提出了生命周期理论，即可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业的发展，企业发展有阶段性特征，管理手段亦与之适合（魏光兴，2005）。Dubois（Dubois, 2003）在讨论胜任力模型的成本与效用关系时，就曾明确提出“当职务环境不稳定或者变化很大时，才能评鉴法（即胜任力评估）并不是一个特别有成本效益的方法”。其中提及的“职务环境的不稳定”恰恰是企业内部管理不够规范的必然结果。成长阶段的企业（从婴儿期到青春期）则是将工作重心从追求外部市场需求的满足逐渐转移到内部管理的稳定，即从短期效率向长期效率调整的阶段（Adizes，2004）。由此可见，当企业已经确定了长期效率为导向的企业管理和组织文化时，胜任力模型的效用才可能充分发挥出来。

招聘测评是胜任力模型服务于人力资源管理的一个重要领域。企业在招聘测评中是更加关注相应岗位所需要的知识、技能，还是更加关注应聘者某些深层次的心理品质，如自我意识、人格特质和动机。上述分歧可以很好诠释传统理论与胜任力模型理论之间的差异。针对某特定目标岗位，专业知识和技能的优劣与应聘者入职初期的工作业绩关系更大，而人格特质和动机则与其在企业中未来的贡献关系更大。以人力资源部初级岗位为例，在招聘测评时通常关注应聘者以下特点：

掌握人力资源管理基础知识

可以熟练使用办公软件

性格开朗、随和

具备良好的服务意识

具有团队合作精神

前2项是典型的专业知识和技能，相对容易评估，也是关注近期效率的管理者更重视的问题。后3项是属于自我意识、人格特质和动机的成分，相对更难以评估，但对未来的业绩影响会更大。

一个具备较好专业知识和操作技能的员工可以在入职之初即可较好的承担相应的工作。如果这位新入职者对这份工作足够珍惜，他也会努力满足上级管理人员对他的角色期望，即努力在工作场所表现出开朗、随和、服务和合作。但是如果其深层次的心理品质缺乏，随着工作稳定性的增强和可能对工作中某些问题的不满，他可能会出现自我中心、冷漠、忽视他人情感和需求、甚至诱发人际冲突等的行为，从而对工作带来负面的评价，还可能导致部门工作业绩的下降。

而相对有远见的企业会更加看重后3项内容。这类企业通常有规范的企业内训体系，有些企业会安排2-6月的相关入职培训，因此，专业知识的培训和技能的提高对他们而言相对成本不高。其次，相对新员工的入职初期贡献，有远见的企业更关心是员工在未来的成长性，即3-5年以后是否会成为部门的骨干，10年以后是否可以成为企业的管理人才。

在招聘测评，特别是针对入门级岗位的校园招聘工作中，企业面临的问题通常是时间紧张、工作量大、成本预算不足。在这种情况下很难完成对应聘者的诸多胜任力的评估，因此通常需要聚焦2-3个关键胜任力维度。关键胜任力的确定要和企业的发展阶段和当前的重要任务、目标相匹配。如果一个关注近期效率和效益的企业，误读了胜任力模型的理论来处理招聘中的测评问题，很可能把关注的重点放在McClelland强调的“成就动机”和“自我意识”层面的维度上，而忽略了对专业知识和技能。新进员工的专业知识和技能的不足可能会导致近期工作业绩的不良，进而可能得到尴尬的效果。

此例可以证明：只有对日常工作的管理已经达到一定的成熟程度，且更加关心长远发展的企业采用胜任力模型才会获得预期的稳定的良好效果。

参考文献：

[1]仲理峰,时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论,2003,2:4-8

[2]徐建平.教师胜任力模型与测评研究[D].北京师范大学心理学院博士论文,2004

[3]谷向东,郑日昌.基于胜任特征的人才测评[J].心理与行为研究,2004,2(4):634-639

[4]魏光兴.企业生命周期理论综述及简评[J].生产力研究,2005,6:231-232

[5]Spencer,L,魏梅金译.才能评鉴法[M].汕头大学出版社,2003

[6]Dubois,D.绩效跃进：才能评鉴法的极致运用[M].汕头大学出版社,2003

[7]McClelland,D.C.Identifying Competencies with Behavioral-Event Interviews[J].Psychological Science Vol,1998,9:331-339