新联想全球布局

对新联想的关注，其意义早已不限于一家公司甚至一个行业的成败得失。

7月16日，联想集团和台湾精英电脑公司在北京古运河边的东方普罗旺斯城堡了进军服务器ODM(设计制造)海外市场的计划，由联想负责服务器主板的设计，精英负责制造及销售。

似乎是专门回应坊间盛传的联想“没有技术含量”，联想宣称，“联想是国内惟一具有主板设计开发能力的服务器厂商……可以提供国际品质的服务器产品。”

7月5日，联想在上海针对中小企业客户的新扬天计划，副总裁吕岩对《嘹望东方周刊》说，至此联想的中国产品线布局基本完成。同时，“新扬天在中国首发，是推进全球产品战略的序曲。”

上述种种比起收购IBM PC业务的“大事件”，比起美国政府审查并购过程中部分议员的反华言论，还有戴尔员工“邮件门”所激起的强烈民族情绪，显得非常平淡，但在业界看来，新联想各路人马纷纷有了实质的行动，新联想的“局”正在一子一眼地布下。

新联想“卡位”

联想在2004年遇到的困境被认为是多元化分心所致。用联想自己的反省来说就是：“对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收。”

但即使没有这个问题，在产业层面，联想也受到内外夹攻。DELL在中国业绩大幅增长，而在低端，联想的市场被小厂商蚕食，有沦为康柏的危险。

联想以“专注、客户导向和提升效率”应对危机。2999元“农民机”的圆梦系列自2004年8月推出以来，5-6级中小城市市场的消费台式电脑销量比例持续增长，去年12月份已经占到联想集团消费台式电脑整体销量的33％左右。

当时有观点认为联想还在用圆梦试验直销。但联想真正的直销包括“关系型客户(大客户)营销”和“电话直销”。其中大客户占核心业务营业额的8．7％。大客户历来享受直销礼遇，创新在于“电话直销”。早在2003年8月联想开始探索这一模式，据说“通过市场调研分析，联想发现江浙沪大量生机勃勃的中小企业蕴含庞大商机。”

如果联想中国能够用“农民机”和直销重占下位，联想国际(原IBM PC)进取上位，就有把DELL夹在中间的希望。

有业内人士预计，中期内联想中国将在三条战线上发动攻势：高端商用、消费PC、全民PC。

联想国际将沿袭IBM PCD的战略，定位高端商用，特别是“移动计算领域和能够连接其他PC的系统市场，并帮助他们以一种整合的方式发挥作用。”其中“系统市场”对应着联想和IBM的战略合作关系。

联想国际的台式机产品线ThinkCenter已经失去“高收益和关键客户的关注”，相对高昂的人工也没有竞争优势，很可能将整合到下位去，并置换联想中国的高端消费PC业务上来。这样才有望从根本上解决长期亏损的问题。

供应链幸存者游戏

5月18日，联想在海南博鳌召开规模空前的“2005中国合作伙伴大会”，同时也是大联想体系成立10周年庆典。在主题报告中，联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官刘军表示，大联想经历了分销和紧密分销两个阶段，正在步人集成分销的第三阶段。

联想南方某省的主管王成(化名)接受《嘹望东方周刊》采访时表示，关于“集成分销”“我也是刚刚才听说这个概念，什么意思我也不知道”，但是“有渠道给我电话说，这次的海南会，让大家感觉特别好，对联想更有信心了。”

联想则自认今日已不输于DELL。该公司助理总裁郭明磊介绍，目前公司统一的管理平台上有两条供应链并行一条是与DELL相同，由客户需求驱动的“拉”式供应链，一条是支持渠道体系、供应现货的“推”式供应链。

但联想还是更倚重分销。联想副总裁陈绍鹏曾在青城山会议上讲，“我们很清醒地知道我们的天下是怎么打下来的，竞争对手最怕我们的又是什么――他们没有强大的渠道体系和竞争力。”

而根据5月海南大会传达的信息，联想的“集成分销”旨在“和合作伙伴之间形成高度的、实时的信息共享，实现精密、高效的一体化运营体系”。

供应链对联想的意义首先在于把握现在。国内市场经过多年高速增长已渐趋平缓，但竞争激烈程度一如既往，利润已压到最低。除了宿敌戴尔，紧跟联想的本土厂商方正、同方及部分小品牌在自己的“地盘”上也颇为强势。

其次，成功的渠道模式将复制到新业务和全球市场，新联想既要兑现保留前IBM员工及其薪资福利的承诺，又要尽快扭转原IBM PC业务多年亏损的局面。

新联想虽然还只是名列全球第三大PC厂商，但此前的Topl0厂商只有DELL和联想能够持续盈利。拿联想与DELL相比，各家媒体密集引用如下数据：“联想公布的库存天数为22．7日，而DELL中国的库存水平已经接近其全球4日的水平”。联想还有陡坡要爬。

而在全球范围销售PC，要克服贫困、能源、语言、地方法律、教育水平等重重的困难。不过这也是个好消息，直销肯定更难。这些地区对新联想全球布局的意义相当于本土厂商在各行业崛起的拿手好戏：农村包围城市。

淡化品牌民族色彩

除了渠道之外，营销还有晶牌。

联想集团副总裁夏立对《嘹望东方周刊》说，海外众多人士是因为收购IBMPC业务才第一次听说Lenovo。

联想中国C00刘军就新联想晶牌建设指出，首先要刷新心胸。过于强调民族化色彩，将不利于全球化发展，自5月起新联想由奥美其全球晶牌营销活动，人们将在《华尔街日报》、《纽约时报》、《华盛顿邮报》这样一些主流媒体看到新联想的新形象。

品牌战略的具体执行，首先，根据并购协议，可以使用ThinkPad品牌五年。新联想显然希望继续拥有其巨大价值，同时淡化IBM的色彩，代之以受众对联想的认知。

其次，在各界的预测中，ThinkPad将继续面向高端商用，而Lenovo晶牌主打消费PC以及消费电子。但在具体的产品、业务群的子晶牌之上应当有统一的公司形象。在双方的整合中晶牌将是最微妙最具挑战性的领域之一。

新联想已经提出了“创新”的关键词，但相~LIBM厚重的创新形象，这还是一个美好的愿景。而且在目前主流的观感中，PC并非一种“创新”产品，其晶牌形象呈睁两极分化，宏暮与法拉利联合推出极尽艳丽的宏暮法拉利笔记本，这和DELL的营销风格，比如中国市场“国际品质、本土价格”的诉求大相径庭。

2004年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴，寄希望于像韩国三星一样利用奥运机遇创造“奇迹”。IBM赞助奥运的经验表明：对体育本身的理解比技术更重要。四年的营销周期才刚刚过去一年，而

高潮将在2008年来到。

高难度整合

如果说渠道代表现在，创新代表未来，那么整合将是二者之间重要的通路，同时也是新联想最受外界质疑的地方。

早在2004年中期联想就收购IBMPCD进行“堂审”时，最后得出的结论是，如果能保留IBM方面的高管，就可以有效地控制整合的风险。最终我们看到新联想高管中中文名字和英文名字等量齐观。

而在这其中，CEO斯蒂夫，沃德、董事长杨元庆、联想中国COO刘军居于最为重要的地位。如果说在2000年分拆以前，柳传志、杨元庆、郭为构成联想的前三头时代，奠定了联想在国内的基业，那么这“后三头”承担了国际化的重任。杨元庆等人赴纽约打拼新世界，刘军肩负看家的责任。

2005年2月，杨元庆阐述了新联想元年的工作重点，四条中有两条与整合有关：采购，供应链和产品线扩展的协同，联想中国业务和联想国际业夯将保持相对独立的运营，保证服务支持和平稳过渡。这是工种稳健的整合思路。

联想集团副总裁夏立对《隙望东方周刊》说，其实联想与IBM PC部门的整合比他们预想的要顺利，因为大家都是做PC的，有着很多共同语言。

研发的协同由于在内部进行，可控性更高，双方基于技术也拥有更多的共同语言，目前表现出一股热火朝天的气象。

供应链的后端也较容易进行，新联想成立不久，首席采购官乔松就向外界宣布，供应商业已整合完毕，2005年总计可以节约1亿美元，但前端的渠道整合新联想就相当地谨慎。最大的担心是失去宝贵的客户，关于并购案的多项调查都显示，有相当比例的原IBM客户考虑变更供应商。即使在新联想最有把握的中国市场也是如此。

在海南大会上，联想国际中国区的经销商仍然是相对独立的一群。联想国际中国区总监仪晓辉就此解释道，双方晶牌和渠道的能力互补，“融合并不能为我们带来成本上的优势。”陈绍鹏则表示渠道融合没有时间表。因为各自早已形成一个生态系统，有明规则、潜规则。在没有想清楚之前，宁愿不动。

供应链、产品线等等抽象的术语都对应着现实中活生生的人。坊间曾戏言联想国际的外籍员工道：“以后退休金要改发人民币了。”根据惠普和康柏合并的经验，员工最初会谨慎观望，四五个月后开始出现一个离职的高峰。

负责联想中国人力资源事务的副总裁乔健表示，新联想正在思考未来人事架构，将双线并行，短期目标是保证原IBM员工进想。遵循一个原则，即和在IBM一模一样，从薪水、环境到职责、绩效、甚至差旅和邮件地址都保持不变。

据说，中国区的原IBM员工离职相对较多，也许中国员工主观或客观上更注重“国企”和“外企”的差别，反映出两国商业文化的微妙差异。

联想国际化营销必然依赖本地化的人才。在海外市场，欧美厂商就更多地提拔本土人才进入管理层，而日韩企业几乎清一色由总部派出。联想显然会更倾向于前者。

新联想的整合不是联想国际的中国区并想中国，其他部分一如既往，而是联想中国最终走到国际上去，整体形成高低搭配的态势。长期也并不一定要完全合并，在前端是ThinkPad和AnyPC事业部，在后台融会贯通。

业内人士认为，二者有必要共享客户资源，特别是联手在中小企业市场抗击DELL，针对需求提供最优性价比的解决方案；在很多情况下也独当一面。

TCL收购汤姆逊点燃了中国企业收购国际知名晶牌的热情，自那以后，中国成为了国际并购舞台的主角，联想并购IBM PC，海尔竞购美泰，中海油竞购优尼科，一桩比一桩规模大。

后两大并购案目前都是结局难卜。而联想并购IBM PC不但成交，而且已经悄然有序地运转了半年多。

对新联想的关注，其意义早已不限于一家公司甚至一个行业的成败得失。晶牌、核心技术、管理，新联想面临的最重大挑战，也是中国企业面临的普遍难关。