对中国电影的现况和问题初探

一、发行和营销

从发行环节看,目前我国电影的发行方式主要有五种:第一,投资出品加发行。这是目前我国大发行公司主要的发行模式,类似于好莱坞六大公司的模式,大发行公司同时也是投资公司。国内的排名靠前的发行公司多数在业务模式上模仿好莱坞六大,所以投资发行是其主打模式。在这种模式下公司从项目研发开始介入,参与制片投资并负责发行,比如光线出品发行了《泰囧》。再如,中影股份2013年出品加发行约10部影片,以宣发代股份出品模式的发行近20部。第二,专业发行公司的发行。缺乏发行体系的制片方负责宣传营销部分,专业发行公司发行部分,按一定比例提取发行费。发行费一般为发行收入的10%左右。比如2013年中影股份发行了100多部影片,光线没投资制作却发行了《中国合伙人》。第三,保底发行。制片公司与发行公司共同商定一个票房保底线(通常是制片公司对影片的最低票房预期或者是保本线),发行方预先支付保底费并垫付前期发行宣传费用。[2]实现保底票房之后的票房分成,发行方占较大比例,比如《小时代》票房大卖,盈利最多的是以保底发行方式发行该片的乐视影业,因为保底线之上的票房,乐视分成为50%。第四,买断地区版权发行。这种方式一般用于国内发行公司对进口批片的发行。所谓批片,是指批量进口的买断地区版权影片,国内片商以固定的价格把国外影片的大陆地区放映权从国外片商处买断,而国外片商不参与票房分成。现在每年我国进口批片的配额在30部左右,批片多数是好莱坞六大公司之外的多样化的影片“,卖相”比不上好莱坞大片,且多数批片的国内发行滞后于全球。国内只有中影和华夏两家公司拥有进口片的发行权,其他公司可以协助推广的名义发行批片,在购得版权后找中影、华夏合作获取进口配额。2010年的《敢死队》以50万美元左右价格买断版权,获得2.15亿元票房;《伯纳德行动》以不到10万美元买断,获得1000多万元的票房。2010年《敢死队》大卖之后批片价格猛涨,亏损案例增多,比如《艺术家》370多万元被买断,但票房却不到400万。第五,进口大片的分账发行,这只能由中影和华夏垄断经营。以《少年派的奇幻漂流》为例,该片最终票房约为5.68亿元,按照25%的分账所得,出品方20世纪福斯将收到2300万美元的票房分账。从2012和2013年的数据看,我国电影发行公司数量为70家左右。与制片公司上千家的数量相比,发行公司数量固然偏少;但发行环节是一个有规模经济门槛的行当,一个专业的发行公司一年需10部左右的发行量才可良性运转;在国内市场容量有限(院线发行的中外新片2012年为317部,2013年为305部)的情况下,发行公司不需太多。我国的电影发行业需要的是,专业的发行公司通过行业整合,加大发行吞吐量来获得规模经济效应,提高竞争优势。从表2可以看出:2013年国内的发行公司前十名的市场份额总占比为57.81%,远低于好莱坞前十大发行公司在北美市场的市场份额,说明我国电影发行业的市场集中度还不够。进入前十名的门槛是年度票房3.8亿元,占比为1.74%(寰亚数据),这个门槛其实并不高。

中国的六大发行公司分别是:中影、华谊、光线、乐视、博纳、华夏。如果把市场竞争力较弱、依靠政策优势垄断经营的华夏排除在外,则安乐和万达是本土六大公司的有力争夺者。另外,在其他发行公司中值得关注还有,排名第12的卡通先生专长于动画片发行,排名第15的福建恒业专长于惊悚片制作发行,该公司定位为“中国的狮门”。我国的发行环节面临的问题是:第一,中影和华夏占据进口片发行垄断地位,中影数字公司垄断了大部分影片的数字拷贝和密钥制作业务,这些有违市场公平原则,不利于产业竞争力的培育。第二,缺乏有竞争力的专业发行公司。除了中影和华夏凭借政策优势培育的发行能力,只有光线和乐视拥有地面发行队伍(“陆军”),从发行业务起家的博纳具有一定的专业素质,其余的发行公司多数是投资发行公司,制片项目多则发行多,业务波动较大。多数公司还没有进化到好莱坞六大公司那样依靠发行量保持稳定市场份额的阶段。第三,发行公司对项目的掌控力较弱,发行模式同质化。分区域发行、分院线发行始终没有成为主流,只有《目击者》等少数影片尝试了细分市场发行。第四,优质影片少,小发行公司拿不到好片。除发行外,电影营销环节近年来发展迅速,正独立为电影产业链上制发放之外的第四个重要环节。由于我国电影产业总量逐步扩大,产业链也快速细分,专业化的营销公司逐步出现。2013年全国电影票房排名前十位的国产片中,只有《中国合伙人》这一部是出品方自己做的营销,其余九部的营销全部外包给了营销公司。传统观念认为,一部电影的营销费用是跟制片成本成比例的,但实际上营销投资更多是跟票房目标成比例的。2012年,我国电影营销费用总额达到24亿元,占全年票房的14%;2013年,电影营销费用为28亿,占总票房比约为13%。[4]目前市场份额较大的专业电影营销公司有:营销了《北京遇上西雅图》的和颂世纪、《致青春》的麦特传媒、《警察故事2013》的时代万华、《私人订制》的影行天下、《让子弹飞》的剧角映画、《厨子戏子痞子》的光合映画等。这些营销公司都有经典案例,但规模都不大,后进入者机会还很大。营销是电影产业链的高附加值环节。电影营销具有不同于一般营销的特点。电影营销的操作过程中定位和传播两个环节尤为关键。

常见的电影营销方式有近20种,在实际操作中可以通过整合营销的方式,系统化地提升营销效果。近年来兴起的大数据在电影营销中已经得到运用,可极大地提升电影营销的效率。当下中国的电影营销存在四类误区:第一,夸张营销:当下不少大片的营销都存在着资源浪费、效率低下的问题,很多大把砸钱的营销活动最终却没有换来高票房。典型的代表是,大投资烂片夸张的营销大于内容品质,过多地炒作导致观众不再相信忽悠。在品质既定的情况下,铺天盖地的宣传倒不如适可而止的营销。此外,部分影片会打出“首部”、“第一”等夸张的噱头来吸引观众目光;或者试图通过开创新类型片来另辟奇径,如“惊悚喜剧”、“爱情悲喜剧”等。这类营销策略要慎用,因为超越类型常规太多的创意意味着越过了观众的“类型期待视野”,违反了观众与片方的“类型契约”,在吸引观众方面存在重大问题。第二,不分阶段的营销:电影营销可以分为概念传播、元素传播、价值传播、商业传播等不同的阶段。在不同的阶段中,营销的侧重点应有所差别。比如,在影片的价值传播期最适合用网络互动的方式诠释影片价值,而非硬广投放。第三,混淆营销对象:电影营销面临着合作企业、院线/影院、传播媒体和观众等四个层面的对象,不可混淆。很多人认为,媒体认同+媒体传播=观众认同,事实上,媒体更加重视的是信息的新闻价值、话题价值,而不是影片本身的质量。所以营销团队在媒体认同并传播之后,还要注重针对观众的营销,才能奏效。第四,误入歧途的营销:多是把热点话题、八卦新闻等同于电影营销。制造话题和八卦新闻可以,但以此驱动电影营销传播,那么八卦的设计一定要和电影营销的诉求一致,否则话题带动的注意力无法转化为对观众的吸引力。之所以出现诸多误区,是因为我国电影营销还不够成熟。电影营销的理想状态是恰到好处,营销的基础仍然是内容为王,发展趋势是有智慧含量的差异化营销。尽管产业分工的细化是长期趋势,而且电影营销业发展迅速,但电影营销公司的发展有天花板,营销方始终是电影业的服务 方,无法从根源上改变电影品质。在目前优秀影片极度匮乏的情况下,一些更有抱负的营销公司已经在向电影产业链的上游制片环节攀升,比如影行天下已参与了上游的创意策划和剧本顾问业务,麦特参与投资了《全民目击》和《致青春》。

二、院线与影院

从2002年我国电影产业化改革到2013年底,院线和影院发展保持了高速增长。2013年我国新增银幕5077块,银幕总数达18195块,同比增长38.7%,平均每天新增13.9块银幕。2013年全国影院放映场次达到2885万场,同比增长39.7%;2013年全国观影人次为6.134亿,同比增长24.4%。表3可见:2002-2013年,我国的院线从30条增加到46条,观影人次从不到1亿增加到6.134亿,银幕数是11年前的9.9倍。终端的迅猛发展无疑是近年来我国电影票房保持高速增长的基础。我们可以分别考察一下目前院线和影院的情况。从表4可看出,我国的院线目前处于两极分化的状态。表4的数据表明:2013年我国共有46条院线,人次排名前10名的院线票房总额为140.35亿元,占全国总票房的64.47%。第29名的北京九州中原票房为1亿元,排名30-46的都是1亿元以下的院线。排名45的中广国际院线年票房为442万元,排名46的安徽中安院线仅有3万元票房。由此可见,院线两极分化极端严重,排名靠前的几大院线主控市场,年票房不足1亿元的小院线,在未来很可能被整合淘汰。但是,由于我国的院系经营存在地区和行政壁垒,退出机制不合理,产业整合并不容易进行。在所有院线中,值得关注的是万达和大地。排名第一的万达院线以全年31.6亿的票房夺冠,同比增长28.7%。万达院线依托“影院+广场”的运作模式、定位于高端市场的思路和雄厚的资本开创了院线经营的万达模式。到2013年底,万达院线共有影院142家,银幕数1247块,其中3D银幕898块,巨幕114块,院线覆盖全国27个省市区,辐射70多个城市。[7]万达的票房从2009年到2013年连续5年位居全国第一。大地院线凭借定位于二、三、四线城市甚至县城和城镇的“蓝海战略”和适应小城物价的低价策略,在影院建设和票房增速两项指标上,已连续三年排名全国第一。截止到2013年底,大地院线共有影院379家,银幕1798块,其中3D银幕1336块,院线覆盖到27个省市区。2013年,大地已经成为银幕数最多的院线,并以15.7亿元票房一跃为全国第4大院线,同比增长43.9%[8]。

万达和大地为院线发展提供的启示是:民营资本主导,灵活经营,效率致胜;定位明确,或高端大气上档次,或零票房小城蓝海战略;快速扩张,对规模的要求先于对利润的要求;院线以有资产联接的影院为主,院线掌控力强。在院线竞争越来越激烈的情况下,加盟影院对院线竞争优势的贡献在下降,院线参与投资的影院逐步成为产业终端竞争的关键。但就是在影院环节,遇到的问题越来越突出。从表5可以看出:排名第一的耀莱成龙国际影城2013年总票房为9195万元,场均人次为75.9人。排名第300名的绍兴蓝天国际影城2013年票房为1872万元,场均人次为31.1人。这两家影院的场均人次都远高于全国影院的场均人次21.26人。越是人次排名靠后的影院,场次、票房越少,场均人次也越少。实际上,影院的发展目前呈现出两极分化的局面。2013年排名第一的耀莱成龙国际影城拥有17个厅,单日最高票房为76.2万元,单月最高票房为1172万元[10]。该影城已连续几年并列总票房和观影人次的第一名,是唯一票房突破9000万的单体影院。同时,我国还有很多业绩很差的影院。2012年,票房超过1000万元的影院为512家;票房在200万元以下的影院为1623家,总票房占全国票房的4.82%。2013年,票房超1000万元的影院不到700家,占全国影院总量的17%;票房不足500万元的影院占影院总量的约70%,而这其中超60%的影院年票房不足100万元。[11]年票房不足100万元的影院已经处于惨淡经营的状态,未来影院市场的洗牌不可避免,大批缺乏竞争力的小影院将被淘汰或者被改建。