产业项目化经营的实例研究

[摘 要]本文以山东能源新矿集团翟镇煤矿工会公司为实例，阐述了实施项目化经营的步骤和过程。通过实施，完善了经营机制，充分调动员工积极性和自主性，增加了企业经济效益。

[关键词]煤炭产业 经营管理 工会公司 项目化

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）13-0133-01

一、提出背景

当前，煤炭形势十分严峻，而依托煤炭主业衍生的产业项目，面临生存压力和挑战。2015年起，为争取更大的生存空间和市场主动权，切实提高经济运行质量，山东能源新矿集团翟镇煤矿工会公司筛选8个非煤项目和3个煤炭项目开展项目化经营试点和推广，收到了良好效果。

二、过程控制

（一）明确模式

工会公司根据所属企业实际情况，选择车间、项目部作为试点，在原有业务基础上，新开发增值业务项目，推行项目化经营。明确以下4种模式：

1.成本费用模式。测算车间、项目部的产品单位综合成本，以综合成本作为项目化经营的基础，包括工资、保险、材料费、修理费、折旧费、水电费、税金附加、公共费用、财务费用等。

2.利润指标模式。按照车间、项目部制定的利润指标，采用承包利润的方式进行项目化经营。利用现有的设备、设施和人员施工。根据承包期限内利润指标完成情况，对负责人兑现考核奖励。

3.提取费用模式。实行整体承包车间、项目部，工会公司按照收入10-20%比例提取利润，作为管理费、财务费、技术服务费。所有支出由项目负责人承担，公司负责账务管理、资本监管、安全监督、工资代开。公司计算出提取利润和代支项后，剩余部分由负责人开票入账。

4.独立项目模式。对阶段性、临时性工程、项目开发、独立核算项目，按项目化方式制定收入、利润目标，采取单项结算方式进行核算。

（二）实施阶段

1.试点实施。根据市场化程度不同，通过筛选，选取4个项目进行项目化经营试点，均采取成本费用模式运行。包括：机电装备公司铆工项目、吉泰建安公司广告项目、吉泰物流公司煤泥干燥项目、安全培训中心印刷项目。

2.双向选择。实行公开竞聘选拔制，所有管理职务实现契约化选聘，明确聘期、工作目标，到期根据考核结果决定是否续聘。工会公司对各所属企业正职进行公推直选，再按照正职选副职、副职选班长、班长选组员的步骤，双向选择。打破了终身制，业绩与聘期挂钩，确保责任、压力、绩效并行。

3.机制保障。层层传递压力，通过签订责任书等形式，所有成本控制指标再分解、再落实完成；抓好过程控制，实行工作清单化管理。建立起以经营团队竞聘、契约化管理、经营目标责任制考核为核心的保障机制。

4.放管结合。通过进一步完善董事会支撑机构、运作程序、议事规则。工会公司层面向投资运营转变，工作重点是“定战略、管大事、控风险、抓考核”。具体生产经营管理放到各单位、项目部，项目化经营实行“自主组阁、自主用工、自负盈亏、自我发展、监督约束”的放管模式。

（三）试点效果

1.通过实施项目化经营，4个项目年度均实现自负盈亏、独立经营。

2.机电装备公司锻造项目充分调动了员工的积极性，按照〔销售收入-固定费用（场地租赁费、折旧费）-工资附加（按照当月实际出勤人数核定）-实际发生的费用（包括电费、材料费等）〕*20%=目标利润，剩余部分为班组结算工资额。实现年度利润、工资同比提高24%。

3.吉泰建安公司广告项目提高了员工的主动意识，打破平均主义，实现年度利润同比提高21%。

4.吉泰物流公司煤泥干燥项目将各项成本与工资挂钩，提高职工的节约意识，燃煤、电力和材料单耗整体下降33%，实现年度利润同比提高15%。

4.安培中心印刷项目做到人员工作满负荷，印刷品合格率达到90%以上，实现年度利润同比提高18%。

（四）推广应用

1.非煤单位推广。在前期项目化经营试点基础上，推广至4个新项目，包括：吉泰物流公司煤炭贸易项目，采取成本费用模式，设定月度煤炭贸易量基数2000吨；东城热电公司直供电项目，采取独立项目方式，设定月直供电基数80万kwh；东城热电公司热水开发项目，采取独立项目方式，设定月销售热水基数500吨；宏建电缆公司产品销售项目，采取提取费用方式，按照销售额提取奖励。新选取项目也由内销向外销转型，实现了外拓增盈。

2.矿井托管推广。通过充分调研论证和测算，对所属托管矿井山西胜利、山西裕民、内蒙建元煤矿采取提取费用模式，全权承接项目部安全、生产、经营、应收账款、人力资源管理，费用包干，节奖超罚。

3.实行一事一议。随时根据可采取单项运作或临时性工程的项目，由单位根据实际情况上报工会公司审批，予以立项，采取“一事一议、一项目一文件”的措施，完善运行办法，实施项目化经营。

（五）监督评价

1.职能监管。矿井健全机构及职能设置，设立产业管理部，管理、服务、监督和考核工会公司。产业管理部采取专项检查、定期检查和不定期抽查方式，发现项目化经营过程中的问题，分析研判、制定措施和解决。

2.定期评价。矿组织专业人员，组成由安全技术、财会管理、经营管理、党群行政4个专业化小组，制定评价方案及标准，定期组织对各项目化经营项目进行运行情况评价，预警风险，查找漏洞。定期召开例会，及时沟通项目化经营进度及过程中存在的问题，扎实有效推进。

3.走动管理。全面推行“定人、定时间、定路线、定标准、定频次、定内容”的闭环走动管理，体现管理痕迹，提高项目化经营管理水平。

4.考核工具。把考核作为一项重要管理手段，以控制工资总额指标为核心，按照工资=基础工资+效益工资+其他考核的构成，通过设定收入、利润、综合成本、应收账款、公共费用等考核指标项目，抓住经营“咽喉”，完善工资收入分配调控制度，健全工资收入与企业经济效益挂钩机制。

三、总结

1.山东能源新矿集团翟镇煤矿工会公司筛选8个非煤项目和3个煤炭项目实行项目化经营，有效解决体制不顺、机制不活问题，强化了经营管理，既提高员工的积极性和自主性，又增加企业整体经济效益。

2.项目化经营必须紧密结合生产、经营和管理实际，分类施策。当政策、业务等发生重大变化，需要跟踪写实，适时优化调整，灵活运行。

3.煤炭产业项目因煤而建，靠煤经营，依托煤炭上下游。而当前煤炭市场十分严峻，煤炭产业项目只有稳定现有内部市场，积极开拓外部市场，划分步骤，自赚自吃，扎实推进“走出去”，才能更好生存发展。