构建海南省旅游房地产特色银行的战略研究

摘要：2009年12月31日国务院了《关于推进海南国际旅游岛建设发展的若干意见》，将海南国际旅游岛建设正式上升为国家战略，为海南省旅游房地产业提供了重大的发展机遇。本文提出以海南旅游资源为依托，以实现资产、负债、中间业务全面协调、可持续发展为目标，通过建立和完善专业化的营销体系，构建旅游地产特色银行的战略思路，并在此基础上提出了构建旅游房地产特色银行的策略选择和配套机制。

关键词：旅游房地产；商业银行；战略管理

中图分类号：F832.41 文献标识码：Ａ 文章编号:１００３－９０３１(２０11)01－００38－０5DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.01.09

一、构建海南省旅游房地产特色银行的可行性分析

（一）构建海南省旅游房地产特色银行的理论基础

构建旅游房地产特色银行属于商业银行战略管理的范畴。商业银行战略管理是商业银行关于自身在未来不确定性环境中为实现既定总体发展目标而进行的一系列决策和活动[1]。具体地说，就是商业银行对经济发展趋势进行预测，规划银行经营目标，构建相应的内部体系，对各类金融业务和产品等进行优化排序和资源配置，并不断调整和修正，以达到预期目标[2]。商业银行战略管理是根据银行经营环境变化制定战略、实施战略，并根据结果评价和反馈来调整、制定战略的动态过程。构建旅游房地产特色银行的经营战略，就是基于商业银行战略管理理论，在海南国际旅游岛建设的大背景下，通过对海南省银行业自身经营和发展所面临的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境的未来发展趋势的基础上形成的。

（二）构建海南省旅游房地产特色银行的环境分析

海南省构建旅游房地产特色银行具有坚实的产业环境基础，主要表现在以下几个方面。

1.海南省具有发展旅游房地产的资源禀赋。海南省拥有全国唯一的热带海岸带，海岸线长达1528公里，其中具备旅游房地产开发条件的海岸线约占50%～60%，被称为“国宝级”的海岸线。海南省具有目前国内最佳的综合生态环境、人居环境。据近4年海南省环境状况监测表明，海南省的环境质量特别是环境空气质量持续保持全国一流水平，负离子含量超出世界卫生组织规定的空气清新标准的几十倍。

2.海南省具有发展旅游房地产的政策优势。自2000年以来，海南省已先后编制实施了《海南省城镇体系规划》、《海南省土地利用总体规划》、《海南省旅游总体规划》、《海南省城乡经济社会发展一体化总体规划》等政策法规，并抓紧编制《海南省旅游房地产发展总体规划》。在这一系列省域重要规划中，均突出岛屿空间特色，为推进房地产业整体发展创造了有利条件。特别是2010年相继的《关于推进海南国际旅游岛建设发展的若干意见》、《海南国际旅游岛建设发展规划纲要》等重大文件，不仅将海南国际旅游岛建设正式上升为国家战略，更把房地产业定位为海南国际旅游岛的支柱产业之一，提出了要保持海南省房地产业平稳健康发展，积极引导和发展与旅游业相适应的房地产业，为海南省发展旅游房地产业提供了坚实的政策保障。

3.海南省具有发展旅游房地产的产业基础。自2004年以来，海南省不断加快旅游“硬件”发展，目前已拥有星级酒店238家，A级以上景区30个，旅行社数量已由158家发展到196家，导游人数达到了9800人①。扩建了海口市美兰机场和三亚市凤凰机场两个国际机场，开通国内、国际定期航线156条和多条包机航线，投资建设东环快速铁路，建成31个万吨级深水码头，逐步构建起方便快捷的立体交通网络。同时，与旅游房地产配套的医疗卫生、文化教育、商业餐饮、休闲娱乐等公共服务配套设施建设也不断加快。旅游公共基础设施的完善刺激了旅游产业加快发展，2004―2009年，海南省每年接待游客人数年均增长9.91%，其中外国游客数量年均增长31.81%；旅游总收入年均增长13.78%，其中外汇收入年均增长36.60%。2010年仅上半年已累计接待过夜游客1323.62万人次，其中累计接待港澳台及外国旅游者34.25万人次；全省旅游收入累计实现138.91亿元①。

4.海南省具有发展旅游房地产的广阔前景。一是投资增速加快。2005―2009年，海南省房地产开发投资复合增长率达41.98%。2010年1―6月，海南省完成房地产开发投资205.33亿元，同比增长78.9%，高出全国增长水平40.8个百分点，其中80%直接用于旅游房地产及相关项目的投资。二是销售需求持续旺盛。2005―2009年，海南省商品住房销售面积年均增长22.43％。2010年1―6月，海南省商品房销售面积482.28万平方米，同比增长121.7%。三是发展前景看好。据海南省房地产协会的统计数据显示，自2003年以来，海南度假型居住地产销售以年均33.53%的幅度快速增长，并预计在未来一段时间内继续保持较高的增速。在酒店方面，据《海南省旅游总体规划》预测，到2020年海南省旅游住宿酒店客房需求量约为11.1～13.2万间。也就是说，在未来12年时间内，海南省需要新建旅游住宿酒店客房大约7～9万间，据此估计，海南省平均每年需兴建40～50家酒店。根据有关数据分析，到2020年海南省每年预计接待境内外高尔夫游客约625～650万人次。而目前海南省只有26家高尔夫球场，按照业内标准，一个18洞球场每年的接待极限是9.24万人次，远远不能满足不断增长的境内外市场需求。因此，到2020年海南需要拥有70家高尔夫球场，这与海南省住房和城乡建设厅所作的“未来15年内全省新增30～40个高尔夫球场”的预测大体一致②。

二、构建海南省旅游房地产特色银行的总体思路

旅游地产特色银行是指以旅游房地产业务为主要经营特色，拥有分工明确、层次互补的专业化营销体系，以及符合特色经营需要的人力资源管理、绩效管理、资源配置、风险控制等配套机制，具备较强的专业化服务能力和市场竞争能力，能够形成旅游房地产业务经营规模效应和集合效应的商业银行。大力发展旅游房地产信贷业务，构建旅游房地产特色银行，是立足于海南省资源环境特点和经济发展趋势所做的思考，符合海南省银行业建设现代化商业银行的战略需要。

首先，商业银行从战略管理的角度构建旅游房地产特色经营体系要有明确的战略定位。根据本文的构想，其战略定位应该是以海南省旅游资源为依托，以国际旅游岛建设为契机，以实现资产、负债、中间业务全面协调、可持续发展为目标，建立和完善营销体系，强化市场营销，实施客户分类管理，提高银行市场竞争力，构建旅游地产特色银行。

其次，要从区域发展、客户选择、产品策略方面明确旅游房地产特色经营体系的市场定位。在区域发展上，采取点、线、面相结合，以点带线、以线带面的方式，实现城区和县域的协调发展。即以海口市和三亚市为龙头，带动琼海市、文昌市、陵水县等东部县域的发展，并根据市场发展趋势，向澄迈县、保亭县、琼中县等中西部县域延伸，进而覆盖全省具备旅游资源的区域。在客户选择上，按照“大中选强，小中择优”的原则，充实和优化以全国百强、境内外上市公司等大型房地产开发企业及其直接或间接控股的子公司为主体，以具有一定开发经验和资金实力的优质成长型房地产开发企业为补充的客户结构。同时，根据海南省行政区划省直管市县的特点，通过客户名单制管理和动态调整机制，加快建立省、市（县）二级优质客户群。在产品发展策略上，房地产开发贷款重点支持以旅游、休闲资源为卖点的优质住宅、高端酒店、大型商业综合体、生态社区、高尔夫球场、游艇码头等项目；经营性物业抵押贷款锁定由品牌管理公司经营的高档酒店、大型商业综合体、高端旅游项目；个人住房贷款重点支持党政机关、事业单位员工和高收入优势行业员工，私营企业主等资信状况较为理想的客户。同时要建立产品联动机制，发挥旅游房地产信贷业务的辐射效应，实现从资产业务单一营销向资产业务、负债业务、中间业务综合营销和多产品组合营销的转变。

三、构建旅游房地产特色银行的策略选择

（一）组织体系发展策略

在省分行一级组建房地产金融服务中心。房地产金融服务中心下设住房金融部、商用物业部、旅游地产部和综合服务部。住房金融部主要司职住宅及以住宅为主的生态社区等项目的营销及管理；商用物业部主要司职酒店、商场、写字楼等商用型项目的营销及管理；旅游地产部主要司职旅游项目、高尔夫球场、游艇码头及旅游配套基础设施建设项目的营销及管理；综合服务部主要为房地产开发企业投资银行等综合性金融服务，以及负责服务中心的综合管理工作。

在经营行层面，根据各分支行的房地产信贷规模、管理水平、人员素质和区域资源等因素，按照单点支行的组织模式，打造以旅游房地产类贷款为主要信贷资产，以房地产开发、经营性物业抵押和个人住房贷款为拳头产品，拥有分工明确的营销团队和一定数量的房贷客户群体，具备较强的专业化服务能力和市场竞争能力，能够形成经营规模效应和集合效应的旅游房地产信贷专业营销行。专业营销行下辖一个营业部，组织负责业务清算和基础运营。专业营销行是建立旅游房地产信贷专业化营销体系的重要支撑，也是构建旅游房地产特色银行的基础单元。打造专业营销行，应注重市场化运作，在城区，重点考察业务规模、管理水平是否与专业化要求相适应；在县域，注重结合区域资源和人员素质进行统筹考量，使之成为推动旅游房地产信贷业务发展的有力结点。同时，将其他经营行按所辖区域划分为城区经营行和县域经营行，在资源分配、经营考核方面根据区域特征给予差异化管理。

在基础网点层面，重点推进网点经营转型，根据网点服务功能细分为精品型、理财型、标准型、自助型四种网点类型，实行分类管理、分类建设，并按“先精品型、再理财型、后标准型”的顺序配置相关资源，积极推进网点从业务处理中心、交易中心向营销中心、利润中心转变。加强网点客户经理建设，按比例分别加强精品型、理财型个人信贷客户经理配备，提升网点个人住房金融服务功能（见图1）。

（二）资源配置策略

资源配置效率的高低直接决定了商业银行的竞争实力和经营效益。因此，要以“效率优先、兼顾公平、有效激励、战略引导”的资源配置原则，构建服务于特色经营的集约高效的资源配置机制。

在财务资源配置方面，应坚持“价值创造决定费用使用”的原则，在保证正常经营的前提下，使费用资源向旅游房地产金融类产品倾斜，提高费用的投入产出比，推动旅游房地产金融产品盈利能力的提高。要适应经营转型的需要，科学规划财务资源分配，积极探索发展费用与经营效益的最佳结合，提高费用管理的灵活性，对合理的刚性费用要尽可能配置到位，不留缺口；对弹性费用的配置要与经营行资源配置预期效果、经营业绩挂钩，提高资源配置效果。在确保业务和利润计划实现的前提下，改变工资与非工资费用彼此割裂、相互不可调剂的政策，允许各经营行节约的非工资费用以一定比例转化为工资。

在固定资产配置方面，关键在于突出配置重点，优化配置结构，提高投资效率。改进固定资产管理系统和营业费用核算与分析系统，加强对成本动因的分析与研究，改数量基础（如面积、人数、平均余额等）为多元基础（如数量动因、作业动因）来分摊间接成本，为成本管理提供更贴近实际、更加准确的数据服务。

（三）人力资源管理策略

按照短期激励与长期激励相结合、精神激励与物质激励相结合、有效激励与严格约束相结合的原则，统一搭建起适应旅游房地产特色经营需要的集合岗位分类分级体系、薪酬体系、绩效管理体系于一体的人力资源管理体系[3]。

1.建立以分类分级为基础的岗位管理体系。在银行房地产业务条线内推广岗位分类分级管理体系，按照营销、管理、操作三大序列设置房地产业务岗位。同时，按照分类分级管理的优化薪酬分配体系，将员工薪酬分为基本工资、岗位工资和绩效工资三个部分。其中，基本工资是工资构成中的固定部分，工资额度因人而异，与员工个人的行政职务或技术职务、工龄等挂钩，体现历史贡献和保障职能；岗位工资反映岗位价值总体水平，按照等比的原则进行分配，即同一类别任何两个相邻等级岗位的岗位工资之比是一致的；绩效工资是工资构成中“活”的部分，与员工个人绩效和部门绩效紧密挂钩，根据考核结果分配。岗位工资和绩效工资构成岗位目标总收入，相同的岗位等级、完成岗位目标绩效，其岗位目标总收入相同。不同等级和类别的岗位，其岗位工资和目标绩效工资的结构不同。

2.建立基于能力和业绩的绩效管理体系。绩效管理是现代企业战略管理的重要组成部分，建立科学、有效的绩效评价体系是绩效管理研究的重要任务。设计一套科学的、符合经营环境特征并满足商业银行发展需要的绩效评价体系，是提高商业银行核心竞争力，实现可持续发展的关键[4]。构建旅游房地产特色银行，应在房地产业务条线内推广基于平衡计分卡理念的绩效考核体系，根据平衡记分卡的财务、客户、内部流程、学习能力四个维度，把主要经营目标、内部运作效率、风险控制等考核指标分解到各岗位，并根据绩效考核结果分配绩效工资。在考核层面上，部门基于平衡记分卡考核，员工考核则来自于部门的平衡记分卡指标分解和个人能力360度评价。

3.做好各模块之间的配套工作。人力资源管理体系中，岗位体系是基础，绩效体系是核心，配套机制是保障，为让各模块之间相互促进，发挥合力，可重点把握几个配套模式：一是在岗位晋升通道搭建完成后，配套岗位后续管理办法，将员工岗位晋升与绩效考核有效挂钩，真正发挥业绩的引导和激励作用；二是在绩效结果的运用上，要配套运用于劳动合同管理、培训和职业生涯规划等方面，通过绩效考核让员工了解自身的长处和不足，明确前进的方向，着眼于绩效的持续提升；三是配套灵活、操作性强的岗位薪点调整机制，增强薪点的激励作用。

（四）风险管理策略

就商业银行而言，风险管理的实质就是内部控制管理。根据现代商业银行内部控制管理理论，商业银行内部控制是商业银行的一种自律行为，是商业银行董事会、高级管理层和各级管理人员为完成既定的工作目标和防范风险，对内部组织及其工作人员从事业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称[5]。旅游房地产特色银行风险管理体系主要包括风险管理组织架构、风险管理工具和风险管理措施，其核心是风险管理组织架构设计。

在商业银行省级分行内部设立风险管理部，主管全辖风险与内部控制管理工作。具体负责经营中的信用风险、市场风险、操作风险的识别和评价；风险管理工作的运用及指导；组织和监督各业务条线建立与健全分管业务、分管系统的风险管理制度及评价标准；检查各单位对各自业务和管理系统进行风险控制的情况；组织检查全行综合性风险制度执行情况等。同时，在所辖分支行内设立独立的风险经理岗位。风险经理实行派驻制，由省分行风险管理部直接领导，负责对所在经营行的风险控制和管理情况进行监督，定期对经营行风险情况进行综合评价，向所在行提供风险咨询和建议，及时发现业务经营中的风险漏洞并采取补救措施。

旅游房地产特色银行风险管理组织系统还应承担的职能有：负责全行房地产金融业务营销和管理的风险控制；负责全行房地产金融业务的资产质量、经营效益的监测和风险控制；负责全行房地产金融业务发展战略和经营策略的风险评价；负责全行房地产金融有关业务标准、管理办法和操作规程的风险控制；负责全行房地产金融业务操作风险监测和检查等。

此外，应根据旅游房地产业务的风险特征，研究制定旅游房地产信贷业务操作细则、评估要点等，提高业务风险控制能力。推广风险管理工具应用，把风险控制机制嵌入旅游房地产业务条线中，确保风险识别、评价和管理的全程化、智能化和精细化。加强资产减值测试管理，科学做好房地产资产风险分类，有效提高风险抵补能力和风险覆盖水平。完善现场与非现场监督相结合的授信执行管理模式，推广分层用信审核机制，建立已批信贷业务回访和后评价制度，提高授信用信作业的制度化、规范化、流程化管理水平。加强项目资金的监管，全期监测项目开发进度和用款需求，按照“受托支付”、“实贷实付”原则，科学控制放款节奏。执行抵押品动态监测管理，建立行业风险压力测试制度，全面加强房地产信贷资产的风险排查，并建立有效的风险退出机制，切实把控贷款风险。

四、构建旅游房地产特色银行的配套机制

（一）业务流程优化机制

业务流程是指商业银行金融产品生产过程、操作过程的全部线路和环节，即产品从开始接受操作直到最后完工所经历的全部业务手续，包括业务流程所涉及到的全部人工工艺、计算机操作工艺、管理工艺、监护工艺过程。构建旅游房地产特色银行，可从以下几个方面对业务流程进行优化。

1.实行集中作业。优化整合房地产信贷运作流程，推行评级、授信、调查、评估等集中作业和一次性方案审批，提高业务运作效率。

2.推行双线运作。对优质客户、重点项目推行前后台平行作业的方式，后台部门全程跟踪项目的调查评议，提前介入审查环节，提高营销工作效能。

3.建立重点业务优先办理制度。对重点项目和优良客户的信贷业务，由省分行直接发起业务受理与调查，缩短决策链条，并优先调查、优先审查、优先审议、及时批复，增强对重点领域的市场竞争力。

4.建立业务限时办结制度。根据旅游房地产金融服务需求特性，对业务办理时限和质量要求进行梳理和界定，制定统一的业务办理规范准则。并建立业务办理效能考核机制，将业务办理效能纳入综合绩效考核办法中，与绩效工资挂钩，加强对业务操作的规范性和时效性管理。

（二）营销协调和信息交互机制

强化营销协调和信息交互机制，能够有效提高营销效能、增强营销合力，重点是建立和完善一个服务系统、两个制度、两个信息库。

1.完善房地产客户服务体系。结合房地产业务发展要求，加强信息平台、网络渠道等的开发、建设和利用，使所有现实和潜在客户及其业务需求均纳入“网”中，加强信息情报的调查、研究，理财信息的交流、咨询。推广房地产客户管理系统，完善客户信息采集功能，推进客户分层服务。优化以客户为中心的业务操作处理流程，完善全天候、全方位、多品种的面对面、互联网、电话等多样化渠道和一站式服务模式，为高端的房贷个人客户提供绿色通道服务，以满足客户在快节奏环境下对便利性的要求。

2.建立专业营销行行长联席会议制度和市场营销协调会议制度。专业营销行行长联席会议定期召开，无特定议题，主要作用是沟通信息、互通有无，对旅游房地产项目进行统筹分配、分工营销，避免单兵作战和内部竞争，通过有效协作增强营销合力。联席会议可视实际情况扩大至省分行前台部门和其他经营行。市场营销协调会议由房地产金融服务中心发起和组织，不定期召开，有特定议题，与议题相关职能部门和经营行参加，重点解决房地产业务市场营销工作中的问题和争端，并为客户综合服务提供全面的政策支持。

3.建立项目储备库和房地产价格信息库。建立项目储备机制，将尚不具备运作条件的项目、分期滚动开发的项目、存量客户的拟建项目纳入储备库，进行动态管理，增强业务发展后劲。建立房地产价格信息的记录机制，定期收集辖内各区域的房产均价、各业态均价、代表项目价格等信息，为贷款调查、项目评估提供充分的历史数据，以提高信贷决策的准确性。

（三）业务激励机制

旅游房地产业务营销以正向激励为主，实行“五个倾斜”，即资源向业务拓展部门倾斜、向存量客户维护倾斜、向增量业务营销倾斜、向创利业务和产品倾斜、向贡献突出的个人倾斜，使工资分配和费用分配与价值创造和经营转型紧密挂钩。对旅游房地产业务制定单项考核指标，纳入综合绩效考核评价机制，实施加分奖励；对新拓展的优质客户和重大项目，根据客户部门、信贷部门、产品部门、科技部门所承担的工作量及贡献度，给予相应的绩效工资激励；对专业营销团队，进行模拟利润考核，考核结果与绩效工资挂钩，模拟利润达规定标准的，进行现金奖励。

参考文献：

[1]葛兆强.战略管理与中国商业银行发展[J].金融论坛,2002（11）.

[2]弗雷德・R・大卫.战略管理[M].北京：清华大学出版社，2008.

[3]加里・德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[4]楼翔.商业银行高效绩效评价体系与平衡记分卡运用分析[J].金融会计，2009（7）.

[5]叶永刚，顾京圃.中国商业银行内部控制体系研究、设计与实施――金融工程在中国商业银行风险管理中的应用[M].北京：中国金融出版社，2003.

①数据来源：笔者根据海南省旅游局公布的有关数据整理得出。

①数据来源：笔者根据海南省国民经济与社会发展统计公报及海南省统计局公布的有关数据整理得出。

②数据来源：笔者根据海南省国民经济与社会发展统计公报及国家统计局有关数据整理得出。