郭辉:如何打造让人才成长企业环境

在我看来，圣象发展的所有的前提是人，人才是圣象发展的核动力。在企业发展的不同阶段可能面临不同的问题，但有一个永远的课题，那就是怎样留住人才，怎样让人才在企业中能够成长，怎么给这些人才打造一个公平的可提升的平台？这一切都是我们企业必须做的。我坚信人才是企业打造出来的。只要我们有了好的机制，有了团队上升的机制和空间，企业才能面对外部各种各样复杂的环境。那么如何打造一个适合人才发展的环境呢？圣象在这方面有着自己的一套模式。

第一个模块：团队的建设

在企业发展的战略中，要有一个好的团队。那么团队应该怎么打造？同时，如何给团队提供一个公平和发展的平台呢？在这些方面团队建设就显得特别重要，团队建设包括测试能力模型搭建、人才体系的搭建等等。为了提升团队建设的能力。我们在十四五年前就成立了圣象管理学院，圣象管理学院的主要职能是：第一，对圣象系统培训起着统领作用，由圣象管理学院来统筹安排员工的培训，并根据企业的管理需要来设计课程和匹配课程。目前，圣象管理学院70%的工作都放在门店店长、各个省公司的经理等中层管理者的培训上。第二，圣象管理学院对中高级管理人员的学习和发展进行跟踪，并对管理人员分三梯队进行培养。第一梯队是总经理和总监以上的人员，培养目标是未来集团的高层领导。对于这一部分人员我会定期进行谈话、培养和跟踪，同时圣象管理学院也会根据培养计划把他们送到外部去培训，比如进行系统的EMBA学习或者选派参加中旭的培训课程等。第二梯队是中层管理人员，这一层次包括各个分公司的总经理、厂长、集团职能部门的总经理等人员；第三梯队则更多的是基层管理者，例如：门店店长和分公司的经理等人员。为了健全这个培养体系，我们配套与之匹配的培训体系，同时，圣象每年会根据不同梯队的培养需要，制定专门的预算。

第二个模块：绩效考核

作为组织的运营机制，企业有了体系还是不够完善的，企业如何让体系迅速发挥作用，绩效考核就显得特别重要。我们的绩效考核大概分为以下几方面：第一，我们对40多家的省公司有一个系统的业绩考核系统，这是共用的绩效考核体系，无论是直属公司还是公司，无论省公司要开多少门店、销售达到多少等等，都要基于我们的绩效考核系统进行考核。第二，我们对直属公司还有单独的更高的考核要求，例如：直属公司利润要达到多少，整个团队建设要达到什么程度，都会有更详细的考核指标。第三，我们除了业绩考核，还有绩效考核，包括每个员工的成长表现、学习情况等都要进行考核。同时，我们的绩效考核还会与管理人员的职务提升、薪资等相挂钩。需要进行干部调整的时候，我们会把一年四次的考核结果作为重要的依据。人力资源部门会一一找员工谈话，在考核中哪些表现好、哪些不好。如果没有达到企业的要求，我们会协助员工制定新一年的职业发展计划，帮助员工做好职业发展和提升。通过多年的努力，这样的制度我们坚持做下来了，并逐渐形成了比较公平的内部竞争环境，绩效考核在圣象整个文化平台搭建中发挥着重要的作用。

第三个模块：管理提升

管理提升是每家企业都在做的一件工作，管理提升就是规范化管理。我们认为管理提升首先要有一套适应企业不断发展的运营管理流程，并不断将流程固化下来。圣象用六年多的时间打造了两个平台，一个是管理平台，一个是运营平台。管理平台在圣象的运营管理体系中主要是审批流程，每一个管理层级都有相应的授权和权限，公司规定每个层级根据对应的管理权限，处理审批的时间是三天或者两天，如果某个层级没有完成处理工作，流程会自动跳到上一层级，这就形成了一个快速运作的管理体制。我们都知道，流程要想能够迅速发挥作用，一定要通过信息化的手段来实现。信息化的过程中需要两个重要的因素，一个是通过信息化将流程固化，通过信息化，员工今天做也得做，不做也得做，不做工作就无法进一步开展；第二是流程优化，我们会定期根据管理工作的需要，对流程中的问题不断地进行优化。只有把流程不断优化和固化，才能够形成管理体系中的良好工作状态，才能使整个运营产生更加高效的管理。

第四个模块：学习和发展

一定要打造一个学习的环境，这也是中旭给我们培训时灌输最多的。我们都知道，人的思想最容易被固化，而思维方式一旦固化，工作就会受到限制。那么怎样才能打破这种固化的思维呢？我们要求每个部门、每个人一定要充满活力和激情地去学习，只有坚持学习，才能保证跟社会的沟通不会脱节。只有形成良好的学习氛围，员工的提升、考核、团队建设才有基础。我们认为，员工的学习主要依靠两方面的因素。一个方面是通过员工的自觉，如果学习是员工自己感兴趣的事情，你不用管，他也会去学；另外一个方面是基于工作的需要，员工需要学的东西并不一定是员工感兴趣的，这个时候需要公司的介入，不过，我们尽可能把学习放到他的兴趣点上，同时通过培训，去培养员工的学习兴趣，并通过督促，使他形成良好的学习习惯。

圣象集团的人才培养是激励考核、管理团队、学习型组织、圣象精神，同时围绕集团的核心战略展开的。我们的两大核心战略，第一个是绿色产业链，第二个是国际化战略。我们紧紧围绕这两个战略开展人才发展工作。基于圣象的两大核心战略，我们把圣象的人才发展战略定义为四个方面的内容：一是激励考核，这是整个圣象体系能不能持续发展、能不能公平为员工提供发展机会、能不能形成一致的发展目标的方面，这些都是非常重要的；二是打造圣象的管理团队，怎么打造人才，如何培养人才，如何为人才提供一个良好的发展平台；三是学习，不管人到公司多久，不学习就一定不能长久，所以我们认为只有搭建学习型的组织，企业才能够保持持续的活力；四是企业文化或者精神的打造，这是企业发展的核心，也是我们的企业区别于其他企业的一个核心，也是推动我们的企业持续发展最核心的优势。

关于人才培养，每个企业都有自己的做法，由于企业的不同，对于人才培养几乎没有统一的标准。但是对于企业来说，形成自己的企业文化，已经成为人才培养的核心。有了好的企业文化，无论企业发展过程中面临何种环境，我们都能保持相对稳定的发展状态，让企业获得长足的发展，因此构建良好的企业文化才是企业发展过程中的核心。