规模化生存的样本

麦考林在拥有直销、 零售和电子商务经验的根基上使1+1+1>3的效果形成了和同业竞争的门槛。

一个既能冲泡方便面又能当水杯的“碗杯”被送进上海田林路上一个普通商务楼――麦考林上海总部摄影棚,专业摄影师开始从不同角度对其功能进行精心演绎。之后,这个独家货品的图片被放置在网站和麦考林目录上开始销售。

麦考林网站主要经营家居日杂、服装、服饰。多途径销售是它商业模式,主要包括网上平台、零售平台、纸媒邮购。在麦考林的3个途径收入中,邮购占据了半数以上,麦考林每月发送目录300万至500万册。

低成本是底牌

麦考林家居杂活部总监手下有10多位买手,他们每天的生活就是关注生活,去体会和观察生活中的需求、细节,浏览各大日韩购物网站,搜索各类稀奇古怪的产品,再加上自己的想法和设计,打造市场上买不到的却能激发消费者强烈购买欲望的产品。

买手在市场上淘货,收集各类相关产品资料,经过一点小小的改动,制作完成设计图。随后,让工厂根据设计构想来反复打样,确定后,贴牌批量生产。

超级低价是麦考林的一大法宝。与动辄数百元的百货店内服饰相比,麦考林的服饰价格仅是同类货品的一半都不到。几十元的上衣比比皆是,超过100元的服饰在麦考林算是比较高价的了。一瓶市场上数百元的定妆液、香水,在麦考林都只要几十元,相当于竞争对手的1/10。

麦考林门店全部都是自主收银,不是商场统一收银。麦考林CEO顾备春得意地揭示了“自主收银”的好处:“假如由商场统一收银,则货款到品牌商处有2~3个月左右的账期,以一家普通品牌商一年营业额约240多万来计算,其每年都会有50多万应收账款收不到,这就影响其给上游工厂付款和规模扩张。而麦考林全部自己收银,资金都在自己手上,给予工厂付款速度很快,于是工厂就会回报给麦考林一个低报价。”

除了低成本工厂之外,麦考林没有任何中间环节,贴牌生产后,产品直接到客户终端,因此不会中间加价。通常进入百货店销售的服饰品牌需要租金、销售分成、商提成等一系列成本,这使商家不得不将服装价格提高7~8倍来销售,往往十几元、几十元成本的衣服,到了商场就变成了几百元。

规模化效益是麦考林打出的另一张低成本牌。目前麦考林营收的50%多来自邮购、20%多来自网络、30%左右来自门店零售。其中65%左右销售收入来自服饰,35%左右来自家居杂货。年总营业额大约10亿元。

麦考林的蓝图是,今后将调整门店比例70%以上为加盟店,20%以上为直营店。直营店方面,会选择十几个省会级城市,在这些城市中形成20家以上的店面。加盟店方面,会根据二三线城市的特点,锁定两三百个市场。目标将零售门店扩张进行到底,未来2~3年内,国内门店达2000家,以此保障麦考林的规模化低价优势。

资本青睐的“3合1”

2007年9月,顾备春遇到了红杉资本中国基金合伙人沈南鹏。2008年2月,红杉资本用8000万美金收购麦考林股权成为其控股方。红杉资本看好的就是麦考林多门路营销的商业模式。在沈南鹏眼里,多途径销售是海外消费品市场的趋势。麦考林在邮购网络上已经创建了一个很强的地位,多门路营销加强了和顾客的紧密联系,如果各个渠道的特长都发挥出来,就能得到1+1+1>3的成效。

“比如说,周一到周五的上班时间,女性顾客看目录打电话订购或上网订购的比较多,她们下班之后,也就是门店最繁忙的时间,等到门店关门之后,网络订购又会形成一个高峰。这样一来,顾客在24小时里随时可买想买的商品,都可以从我们的路径里得到。”

“3合1”模式看上去简短清晰,似乎很容易复制,但沈南鹏却有着不同看法。“麦考林不是能随意拷贝的。首先,多渠道零售是个门槛非常高的行业,成本高;第二, 客户信息需求长期积累;第三,硬件设备的强大,多途径零售需要有强大的呼叫中心和供应链作为后盾。

在麦考林的3个途径收入中,邮购仍然占据了半数以上,电子商务比实体店的百分比略微高些。麦考林把毛利控制在10%左右――对于快消品行业而言,毛利高了流通快不起来,低了企业又活不下来,10%刚刚好。

战略转型的启示

1996年美国华平基金成立麦考林并进入当时方兴未艾的中国邮购市场。但由于水土不服,麦考林曾奄奄一息。为了扭转败局,华平等又向麦考林注入1300万美元,成立电子商务网站“麦网”。然而,在经历了一轮“烧钱”运动后,承载着转型重任的“麦网”,不幸成为众多互联网泡沫中的一个。

一般企业,经历如此昂贵的转型失败,很可能就此一蹶不振。华平死马当活马医,2001年找到了有邮购业经验但创业未果的顾备春,并留给他账面上仅剩的两三百万美元。顾备春新官上任三把火,将企业转活过来。首先,顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本;第二, 将目标人群从中小城市和农村顾客,转变为都市白领;第三,暂时放弃主打的服装产品,改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品,尤其是银饰品。这三把火立竿见影,几个月后麦考林就实现了正现金流。

扭亏成功后,顾备春杀了个“回马枪”,重新主打市场更大的服装产品,并在2004年再次推出“麦网”,做成网上的“女性百货店”,以便和邮购业务相配合。再卖服装,麦考林将经营模式改变为“快速时尚”(fast fashion):夏季服装售价在百元左右,但是均体现当季最流行的元素,设计在日本完成以实现差异化。为保证质量并控制成本,麦考林主要向做出口外销的服装厂下单,买断货品,保证付款,这样拿到比内销更便宜的外销价格。再次转型成功,麦考林一不做二不休,遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。

战略转型有时像绕个圈子,看似是终点回到起点。比如麦考林最初放弃服装做饰品,后来再次主打服装,“麦网”曾被关掉,现在又重起炉灶。

为了提振产品走量,麦考林选择了在细节上做足功夫。比如以前开发一款产品,可能是从十款设计里选择一款,现在则是从一百款里选择一款;以前“麦网”上展示的女装,一款衣服顶多拍十张图片,现在则是用数十张图片,从上到下、从里到外全方位展示。

一个细节是,麦考林每个实体店通常都会配置一台电脑。顾客若想在款式上做进一步选择,可以直接在店里通过麦网进行选购;同样顾客若在麦网上看见一款服装,又可以到实体店进行试穿,如此一来,各个渠道实现支持,销售之网更加坚固。