基于可持续发展的石油企业战略成本管理研究

摘要：当前，我国国际石油市场的竞争日趋激烈，同时面临起伏不定的价格波动，给石油企业带来了较大压力。为了更好地落实石油资源国际化战略目标，应遵循“可持续发展”原则，加快转变管理模式，通过实施战略成本管理，更好地优化战略供应链，提升石油企业管理水平，实现长久、健康发展。

关键词：石油企业； 可持续发展； 战略成本； 原则； 管理

随着市场经济的不断发展，石油企业已经意识到成本管理的重要性，通过实施成本管理、责任会计等模式，在一定程度上降低了石油企业的运营成本，提升企业核心竞争力。近年来，石油行业的原材料价格大幅度提升，内外竞争力持续加大，根据我国实际国情，改变传统成本管理模式，实施企业战略成本管理，加快方法的改革与创新，具有重要意义。

1、 石油企业战略成本管理原则

基于可持续发展的石油企业战略成本管理，应遵循一定的原则、掌握基本方法，才能真正达到控制成本的目标。

1.1 基本战略原则

战略成本管理是一个持续性、动态化的过程，并不是一味地压低成本，而是强调系统性优化，增强企业长久的成本竞争优势。因此，战略成本管理应遵循基本战略原则，围绕“战略目标”开展工作，这往往是一个长期过程。例如，从石油产品的整个生命周期着手，注重各个环节的优化，最终达到降低成本的目标。

1.2 整体性原则

战略成本管理涉及到若干方面，包括确定管理目标、收集管理信息、制定管理计划等，各个环节之间相互关联、密不可分，形成一个整体。因此，落实战略成本管理目标，需要注重整体化，将其视为一个系统性工程，强化各个环节的协调与统一，经过努力共同完成战略成本管理的各项内容。

1.3 竞争性原则

战略性管理，实际上就是一个决策支持系统；战略成本管理，通过系统的优化运行，帮助企业决策者制定可行性战略方案，企业在执行该方案过程中获得成本的降低及可持续发展。因此，战略成本管理应遵循竞争性原则，在分析各项指标的同时，关注其竞争力；如果某项成本指标缺乏竞争力，就要以战略角度出发进行改进与调整，才能符合企业持续性发展需要。

2、 可持续发展理念下石油企业战略成本管理策略

在坚持“持续性发展”理念的前提下，石油企业战略成本管理应该采取创新思路与方法，强化管理作用，可采取如下方法：

2.1 明确战略成本管理目标

近年来，我国石油企业已经意识到成本控制的重要性，经过采取各种管理方法与控制手段，取得了一定成绩并积累成功经验。但是以往采取的成本管理方法，仍停留在表面阶段，例如原油成本仍然居高不下，证明没能从根本控制成本问题。实际上，成本管理受到各种因素的影响作用，必须从整体把握，如果仅关注某个单独的要素，无法真正降低成本。原油成本的高低，将影响石油出售的价格高低，整个价值链中所有要素都要考虑，既要降低成本、也要提高收入。随着科学技术的不断改进、管理方法的不断完善，成本控制的水平也要有所变化，对比分析“实际成本控制水平”与“预期成本控制水平”之间的差距，发现存在问题的原因，对成本控制思路与方法进行调整。

2.2 构建完善的成本管理体系

对于石油企业发展来说，具有战线长、各环节紧密关联等特征，成本管理应该注重系统化，不能出现“条块分割”现象，最终实现整体效益最大化目标。因此，构建石油企业战略成本管理体系，非常重要：首先，根据原油生产经营的实际情况，构建成本系统管理。从原油勘探到钻井、开采等各环节，都要融入成本管理意识，各环节缺一不可，这样更利于石油企业战略成本的整体分析与控制；其次，建立并落实成本分析制度，以战略性角度加强对成本较高原因的分析，掌握影响成本高低的因素及变化规律，有针对性地采取降低成本措施；再次，改进经营组织结构，对基本的成本组织要素进行整合，实施精细化管理模式，优化调整结构、实现资源的优化配置。因此，在这一过程中应注重业务与资产的重组，摒弃原有已经落后的生产作业模式，加快新产品的开发力度，实现产业升级，获得更多利润空间。

2.3 加强各方面的成本分析工作

在当前信息化背景下，石油企业财务部门也开始运用计算机等现代技术与管理手段，以更快捷、更全面、更真实地获取成本信息，为成本规划与决策提供依据。一方面，企业成本动因信息的收集与应用。成本动因可分为两种形式：结构性成本动因、执行性成本动因。企业通过分析产生结构性成本的原因，可从其生产、管理等各个角度进行调整，以达到降低成本的目的；通过分析产生执行性成本的原因，可优化价值链中上游与下游产业的组合，达到成本控制的最佳效果；另一方面，企业目标成本信息的收集与应用。目标成本是企业强化管理与发展的根本参考内容，通过强化企业会计核算效率与质量，获取更多的企业成本资料、会计信息等，分析以往成本管理的成果，考核成本降低程度，寻找成本差异，制定全新成本管理策略，适应企业发展需要。

2.4 发挥价值链成本管理作用

对于石油企业来说，其价值链的上游环节和下游环节，都将对其整体成本管理起到影响作用。因此，以持续性、战略性角度为出发点，成本分析不能仅停留在某个环节的成本控制，而是更多地关注价值链分析，更好地适应内外环境变化。从国外大型石油公司的成功经验来看，大多采取战略价值链分析模式，明确公司的核心业务，分析价值链中各项价值活动之间的关系，增强企业创造价值的能力，争取将成本支出降到最低，为企业参与市场竞争提供必要条件。纵观我国石油企业的实际情况，也要借鉴这一成功经验，尤其在石油企业的重组与并购操作中，更要发挥价值链分析的作用，明确自身在整个价值链中所处的地位，弱化重复的管理环节、略去不必要的合作模式、改进竞争力不强的业务，进而提升整体竞争优势。同时，通过协作模式，应着眼于国际化市场，与国际大型企业加强合作，明确各自分工，做到取长补短，实现可持续发展。

2.5 以科技进步控制成本支出

当前，科技进步已成为推进企业发展的重要动力，对于石油企业同样如此。在生产作业中运用新工艺、新设备、新技术，可提高劳动生产效率、降低作业成本。石油企业的整体工作中，涉及到原油的勘探、开发、加工等过程，运用先进的技术设备、工具手段等，可更好地保证石油生产效率与质量，增强石油价值。依靠科技进步，可降低石油开发的成本，减少石油开发风险，提高炼油率、保证化工生产效果，进而增加产品的附加价值，确保企业获得更多经济收益。因此，为了从根本加强石油企业成本控制的力度，应该从企业总体发展战略为出发点，注重石油科技发展，加大科技投入力度，进而获得更多回报。应该认识到，科学技术的提高离不开科技资金的投入支持，因此石油企业也要从多渠道筹集资金，为提升企业科学技术水平及核心竞争力提供支持与保障。在投资技术之前，应该做好基本的分析工作，包括投入与产出比，确保投入有所回报，且投入使用的新技术、新设备能够对降低成本起到作用。

由上可见，基于可持续发展理念的石油企业战略成本管理，应该坚持“统筹兼顾”原则，注重整体利益与局部利益、短期利益与长远利益的有机结合，确保石油企业能够更好地面对新经济环境下的机遇和挑战，转变以往的成本管理思路，树立战略成本管理观念，创新管理方法与管理模式，在激烈的市场竞争中占有一席之地。

参考文献

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