商业银行综合经营的协同效应

内容提要：综合经营是商业银行战略转型的主要途径，协同效应是商业银行综合经营的理论基石和竞争优势。在分析国际活跃银行综合经营实践基础上，本文分析了七家国际活跃银行综合经营的实践，提出创造协同效应的关键因素为：大投行优势、事业部制主导的组织结构、交叉销售、金融创新、品牌管理、信息技术、地域扩张。最后，建议商业银行应该在国家稳步推进金融业综合经营试点的基础上，不断完善投资银行业务体系和功能，加快构建事业部制主导的组织结构，切实共享资源，大力提高集成创新能力，精心做好品牌开发管理工作。

关键词：商业银行　综合经营　协同效应　战略转型

中图分类号：F830.49　文献标识码：A　文章编号：1006－1770(2008)03－025－06

综合经营是金融业的一项基本制度安排，也是国际金融业发展的主流模式。协同效应是金融业综合经营的核心基础和金融集团存续发展的本质，能够较完整、准确地解释金融机构综合经营行为。为了实现战略转型和提升国际竞争力，我国商业银行正在深化综合经营试点工作。理论上，由于金融产品具有强相关性或互补性特征与弱资产专用性特点，商业银行与投资银行、保险、财富管理和资产管理等业务存在协同的可能性，但实践中协同效应很难取得。协同机会本身不会自动转化为价值创造，协同效应的发挥是被动而有限的。如果没有相应的机制和条件支持，综合经营并不能实现协同效应。本文在分析国际活跃银行识别和创造协同效应的实践基础上，为我国商业银行综合经营提供可资借鉴的经验。

一、商业银行综合经营的协同效应

Ansoff(1965)最早提出了协同效应的经济学含义，亦即公司的整体效益大于各独立组成部分之和的经济效益。Itami和Roehl(1987)认为“协同就是搭便车”，协同效应产生于企业一个部分中累积的资源同时可无成本地被用于其他部分。也就是说，公司运用无形资产时，才可能产生协同效应。这种定义比较严格，实际上将Ansoff的协同定义分解成“互补效应”和“协同效应”两部分，前者指规模效益，后者对应于专业技能、品牌等无形资产的共享。但这些协同定义都是一种成本节约的观点，通过避免浪费或有效利用资源达到协同，属于经济学中的传统规模经济和范围经济范畴，是较低水平的静态协同，并不是更高层次的、与信息网络时代相适应的动态协同。规模经济和范围经济都基于技术水平不变假设，从静态视角出发，把注意力集中于成本节约行为，无法运用公司发展的动态形势，只能为多元化经营提供一种不合适的解释。

协同效应的内涵应该更为丰富、深刻和具有动态性，不仅要包含运营成本降低、销售收入和利润增加，更重要的是包含企业联合或集团化后各战略事业单位(或子公司)的创新能力的提升及整体价值创造速度的增强，这才是协同效应的核心本质。综上，协同效应是指充分利用有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司技能之间的紧密关系，取得费用／成本的减少或销售收入的增加，导致整体价值大于各部分价值之和。其中，特别强调无形资产共享或技能转移带来的或者以创新方式实现的价值增值，这种隐含创新的创值机理是协同效应的根源。依据战略管理中多元化经营与核心能力的有关理论，可将协同效应理解为基于核心能力的外延拓展所实现的附加价值。

商业银行综合经营是金融一体化的典范，根据产生方式大致有五种协同机会：(1)运营协同。运营协同往往基于各种有形资源共享。这些有形资源包括生产经营中的各种要素，如资金、办公场所和设施、销售队伍、管理和研发人员等。(2)客户或市场协同。银行向老客户销售新产品，能减少市场开发与搜寻的成本，增加销售收入：提供一体化服务，能够提高客户满意度，客户关系更加稳定。(3)财务协同。银行转型为金融集团，资本和规模优势增强，经营风险和资金成本降低；通过对财务资源进行统一规划使用，产生正向现金流的业务可支持产生负向现金流的业务，内部资金运用更有效率。(4)管理协同。由于效率差异与学习效应，集团中较高效率的公司通过技能转移方式提高较低效率的公司的研发技术水平和管理水平，使经营成本下降和收入增加，从而提高整体收益。管理协同侧重于无形资源的共用，包括专业和管理技能、组织方式和品牌等。无形资源通常不需要大规模物理的改造，或者说花费较少的边际成本便可从一项业务移植到另一项业务中。(5)地域协同。综合经营加入地域因素所创造的效益，主要有：跨管制市场与自由市场搭建综合经营统一平台所创造的效益；通过联系专业、管理技能余缺的两个市场，系统内知识转移所创造的效益；金融集团跨地域扩张取得协同效应的数量累加。

二、创造协同效应的关键因素

本文选取花旗集团、摩根大通、瑞银集团、瑞士信贷、德意志银行、美国银行和汇丰集团作为分析样本，它们都是由国际活跃银行主动战略转型而成的金融集团。我们认为大投行优势、事业部制主导的组织结构、交叉销售、金融创新、品牌管理、信息技术、地域扩张为创造协同效应的关键因素。

(一)大投行优势

样本银行主动战略转型而开展的综合经营主要是发展投行业务，这种有限多元化策略是其创造协同效应的必要条件。代表现代金融业崛起的投行业务所具有的创新产品、理念和文化优势，对于传统银行业务的再造和其他新兴业务的增长都有极大促进作用。所以大投行优势既是全能银行协同效应的最突出表现，也是创造协同效应的关键因素之一。样本银行综合经营都将投行业务作为事业发展的优先安排，具有一个明确、统一而简单的投行战略。重大的并购活动可以反映样本银行对发展投行业务的有力承诺。花旗和摩根大通是商业银行发展投行业务的典范，从20世纪70年代就开始构建合适的战略体系结构注重培育相关核心能力。瑞银集团、瑞士信贷和德意志银行的发展战略十分相似，都以大规模并购方式发展投行业务，加强在美国资本市场的地位，推动银行转型全球一流批发金融服务提供商。瑞银集团由瑞士银行与瑞士联合银行在1997年合并组成，先后并购了英国著名商人银行华宝银行、美国投行德威和第四大证券交易商普惠集团。瑞士信贷在1996年完全控股了瑞士信贷第一波士顿公司(CSFB)，这是其成为国际一流投行的关键，还收购巴克莱银行的股票业务和美国帝杰投行(DLJ)。德意志银行在1989年收购了英国著名商人银行摩根建富(是美国摩根财团的三支柱公司之一)，1993年将其投行业务中心转移到伦敦：1998年收购了银行家信托，借此进军美国资本市场，奠定了其在全球成功的基础。

(二)业务线事业部主导的组织结构

高效的资源配置、灵活的市场开拓能力与集约经营的控制管理是创造协同效应的一种制度保障，样本对象普遍建立了基于业务线(或产品线)结构的事业部管理体制(汇丰集团组织结构的地区色彩更强一些)。例如，花旗集团采用了业务和控制

全球化的矩阵式组织结构(图2)。这种组织结构作为优化以业务为事业部的组织和以地区为事业部的组织的最佳方式，在经营上按核心业务为纵向构架，组织延伸和扩张，以区域(或地区)为横向构架，进行协作支持，以产品线为利润中心，以区域为成本中心，以综合团队来有效组织管理并有效整合业务和区域资源，借助公司总部职能中心的支持，依靠与客户结成伙伴关系，由事业部门、地区部门、职能(或流程)部门形成的核心支柱，坚定地支持着操作层。在沟通和控制上，某一业务在某一地区的负责人必须同时向两个上层领导负责，即：专业技术和经营利润向产品线领导负责，经营和财务活动向地区领导负责的双向负责制，改变“管理链条过长，横向不交叉”的传统管理模式，明显有助于实现跨事业协同，能够实现组织制度的竞争优势。其中一个显著特点是成立由业务部门、职能部门和各区域人员共同组成委员会管理的区域中心。

(三)交叉销售

样本银行都努力实现前台分销一体化，将交叉销售作为营业收入增长的引擎提高客户保持率和削减成本，切实发挥综合经营的业务范围优势。为了发现更好的客户解决方案而跨事业工作，加强事业组合之间的联系，使其作为一个整体而运作。瑞士信贷在2006年实施“一个银行”计划，提出5种交叉销售机会：提升隶属于私人银行和资产管理的客户的投行关系；向极高净值客户提供定制化解决方案以及获得投行和资产管理服务的通路；向养老基金营销非传统资本产品，提升投资银行关系：向私人银行客户出售非传统产品和其他服务；向对冲基金和共同基金管理人提供一流服务/执行，提升私人银行关系。2005年瑞银集团启动了“一个公司”计划(图3)：发挥财富管理的咨询优势，视之为作为产品提供通道，投行、资产管理以及外部第三方作是产品生产者，增加向财富管理客户销售的投资产品销售量。这种一体化商业模式具有强大的竞争优势，在有效满足私人客户与公司和机构的需求同时，能够释放跨事业部的潜在协同效应，即生产/分销协同、客户协同和价值链协同。同时，以市场营销部门为主体，客户经理、产品经理和风险经理密切配合的统一营销模式，组建多业务、多功能团队，全面提升交叉销售能力和服务质量。

(四)金融创新

综合经营本身就是金融机构组织创新的产物，其产生与存在的生命力在于金融创新。样本银行的实践表明，创新与协同效应之间存在着紧密联系。所有七家样本公司都在引进新产品、提供新服务以及创造新商业模式方面居于领先地位。从某种意义上讲，协同效应正是这种创新的产物，通过开发新产品和服务，不断创造出新的协同效应；反过来协财效应为进一步创新提供了激励机制，使金融集团比较单一化经营的银行具有明显的竞争优势。样本银行非常注重集成创新，尤其是商业模式的创新。比如，花旗创造了公司和投行一体化模式(将投行与公司银行业务融合在一起，以商业银行的客户关系管理和融资优势支持投行业务发展)，以及瑞银和德意志银行倡导的“私人银行+投行”的财富管理融合模式等，这些商业模式创新能够发挥协同效应，构造了集体合力，取得了强大的市场竞争优势。

(五)品牌管理

品牌不是一种名称，本质上反映一家银行向客户提供的体验，等同于银行与客户之间的契约。综合经营也是银行与其客户特有的长期关系的自然延伸，品牌能在银行拓展新业务中发挥杠杆作用，与品牌成功相们的是协同机会。品牌管理的效益主要是通过统一新的分支机构和部门的名称，在统一品牌下开展新金融业务的方式来实现。2001年5月，花旗集团宣布整合品牌，在下属金融服务企业的名称前面都加上“citi”的字样，确立“Citigroup”作为主导品牌，增强构建一体化金融集团所需的共同文化。为了更贴近大众和注入新的品牌涵义，2006年花旗推出品牌重塑计划。1998年11月，汇丰开始统一集团品牌和建立品牌标识，对所有业务地区均采用汇丰品牌和六角形标识，以加深世界各地客户、股东和员工对集团及其信念的认识。统一品牌帮助汇丰在全球范围内以同一集团形象推出新产品与服务，促进业务增长。2002年以差异化定位塑造品牌标识，推出唯一的宣传口号：“环球金融，地方智慧”，强调汇丰与竞争对手的差异在于拥有地方市场的独特专长，其环球网络和共享最佳作业方式也能创造协同效应。2005年汇丰运用品牌推动业务增长，创立了HSBC Amanah、HSBC Di rect USA、HSBC France。2006年国际品牌顾问机构Interbrand将汇丰评为全球最有价值品牌第28位(2002年尚在全球100强外，是发展最快的金融服务品牌)，成为继花旗和运通之后金融业为数不多的国际品牌。

(六)信息技术

金融业从本质上说是信息处理系统，信息技术进步完全改变了当代金融业的规模、范围和经济状态。IT优势是银行的核心能力之一，综合经营的技术基础是对信息技术的充分利用。样本银行对信息技术在综合经营中的作用非常重视，投入大量资源加强IT基础平台建设和信息化产品、管理系统的开发应用，为综合经营的管理体制、经营模式、服务体系的建立和各项业务创新发展提供了强有力的技术支持。汇丰是先进IT的主要使用者，每年对IT的投资高达50亿美元，拥有世界最大规模的电讯网络之一，可为遍布全球的客户和员工提供IT服务。汇丰有效运用IT平台，支持各种业务类型下的潜在商业过程，使多元化的产品供给成为可能，方便客户随时随地交易；改善IT与业务的结合并推动产品创新，简化产品种类和采用自动化处理程序，力求提升运营效率；促进集团内部知识基础资源的交流，为客户提供世界级的解决方案从而支持业务发展；建立了可供整个集团共享的核心系统，由各机构分担开发和支持系统的成本，取缔旧系统，并互相交流提升销售和服务质量的最佳方法。

(七)地域扩张

样本银行几乎都是跨地域综合经营的先驱者(美国银行稍欠缺)。花旗和摩根大通的成功转型得益于早期在海外市场做大做强证券业务的战略决策：汇丰正是经过多年在欧美收购和内部增长，才脱离新兴市场和殖民地银行的色彩，成为具有国际一流金融企业。瑞银、瑞士信贷和德意志银行首先在美国资本市场上取得成功，才使其跻身于全球领先的金融集团。同时，一种商业模式在新的市场上复制，地域因素放大了金融集团的多元化产品优势，在数量上增加协同效益，也巩固了协同机制。尤其当从发达市场向新兴市场拓展，竞争优势转化为比较优势所取得的累加协同效应更明显。

三、对我国商业银行综合经营的启示

随着我国金融业全面开放，资本市场崛起和利率市场化进程加快，金融脱媒日益明显，加快战略转型是商业银行可持续发展的现实选择。战略转型就是主动地转变经营模式、增长方式和金融结构，综合经营是商业银行战略转型非常重要的途径。借鉴国际活跃银行综合经营创造协同效应的经验，建议如下：

(一)稳步推进金融业综合经营试点

金融业综合经营是提升金融业国际竞争力的重要内容，监管部门应该努力营造良好的外部环境，不断推进银行业综合经营试点工作。一是在有效防范风险前提下，逐步建立资本市场、货币市场、资金市场等金融子市场之间的连接机制，改变金融市场割裂的状况，为综合经营创造大平台。二是借鉴美国银行业介入证券和保险业务的渐进改革路径，明确银行逐步扩大业务范围的条件和程序，尝试以股权，营业收入或经营地域等条件，允许银行设立证券和保险子公司，进一步促进战略转型。三是在分业监管基础上，尝试创新更高层级的新监管制度、机制安排及新方法，实现金融监管的“无缝链接”，减少监管职能的冲突、交叉重叠和监管盲区的问题发生。

(二)不断完善投资银行业务体系和功能

商业银行应该依据利润和风险权衡以及合规经营要求，结合内部管理能力，不断优化事业组合的选择。商业银行综合经营主要依托在于资本市场。投行业务对商业银行产品和业务创新、文化重塑、收入增加和结构优化、市值管理及股东价值最大化等具有重要作用，正成为商业银行综合经营的重中之重。因此，商业银行应该大力发展投行业务，特别是通过与传统批发业务的互动发展中，实现批发金融业务一体化，显著增强商业银行对公业务的竞争优势，并带动零售业务增长，促进零售银行转型。

不同于其他业务，现行业处在高度一体化的全球性市场，没有卓越技能和强大资本实力很难长期立足。为了逐步改变我国投行国际竞争力落后的局面，变比较优势为竞争优势，我国大型商业银行应该通过自建或并购等方式，建立投行业务体系，不断改善服务功能，但是，相当长时期内以满足国内企业直接投融资服务的需求为主。另一方面，海外市场特别是香港市场是发展投行业务的重要组成部分，我国商业银行应该推动国内和香港两地投行业务平台整合和协调，实现完整的业务体系，改变国内非持牌业务与香港持牌业务割裂的状态，加强知识创新和技能转移，在严控风险的前提下拓宽投行业务范围，提升在国内和国际资本市场的运作实力，奠定成为世界级投行的基础。

(三)加快构建事业部制主导的组织结构

组织制度是实现组织目标的基本保障，商业银行战略最终要靠有效率的组织结构来贯彻执行。我国银行长期以来采取的是职能型组织结构，市场化导向缺乏，组织结构的缺陷也是缺乏竞争力的一个重要原因。我国银行应该按照国家战略和监管部门的统一部署，跟踪国际先进金融集团的发展趋势，积极开展金融创新，以母子公司制的经营性金融控股公司模式为基础，构建适合于多元化业务发展需要的，事业部下子公司运作的管理体制，最终形成集团公司与各事业部(或子公司)各司其责、协调发展的纯粹性金融控股公司模式。同时，为了加快国际化经营和协调地区市场发展，应该学习国际一流金融企业的做法，加强区域管理总部建设，适时采用符合业务和控制职能全球化要求的分级管理与垂直管理相结合的矩阵式管理结构。

(四)切实共享资源

综合经营最基本的协同效应是共享资源。银行相对其他金融机构的核心能力为：客户关系管理、分销渠道、IT等，应该围绕银行和子公司的服务价值链，实现集团内资源共享。将集团体系中最适于共享的部分，如渠道或IT基础设施，予以集中应用。银行具有IT优势，其他子公司应该充分利用这种优势，加快金融产品和服务的优化及创新。另外，在集团内创造一种开放式体系，完善客户关系管理系统，构建销售服务管理应用平台，加强交叉销售和业务联动，最终实现分销渠道一体化。

(五)大力提高集成创新能力

集成创新是综合经营独特的竞争优势，也是协同效应的可持续源泉。采取多种方法促进内部沟通交流，鼓励跨业务和跨机构的合作，实现产品设计和营销等方面的知识传播和共享，依托资本市场开展集成创新，联合开发跨市场的产品和服务。特别是公司和个人理财、资产证券化、企业年金等复合型产品。同时，有组织地对子公司进行重组和整合，不断追求存在协同效应的新事业和新业务，开发业务线之间的“空白地带”，培育新的增长点。另外，在重视产品和服务的创新基础上，积极开展商业模式创新，选择合适的事业组合，以互补的事业提升一体化商业模式的价值，加快战略转型。

(六)精心做好品牌开发管理工作

强大而统一的品牌对综合经营协同效应至关重要。建设包括集团名称及标识的统一品牌，各子公司都冠以集团名称，以统一形象面对客户。采取统一行动，通过持续而有序的品牌推广与慈善赞助活动，建设和宣传品牌，提升品牌知名度。并认真践行对客户的承诺，确保整体品牌等同于专业操守、诚信可靠和追求卓越的客户服务。另外，适时推出蕴含差异化定位理念的宣传口号，塑造品牌标识。宣传口号不是平庸和模糊的，必须体现与众不同之处，即核心能力，传递的信息应能引起客户的共鸣，折射的品牌理念亦与集团的传统和价值观互相呼应。