浅谈建筑劳务分包在施工过程中的管理

摘要：目前建筑工程行业迅猛发展，大型建筑企业劳务需求旺盛，从前些年的大包、转包、肢解分包逐渐向劳务分包、专业分包、机械租赁模式转变。对于一个项目而言，施工成本主要有劳务、材料、机械以及管理费用，其中劳务成本从分包价格方面来讲，尤其近几年，已逐渐趋于规范、市场化，一般在同一市场范围内，劳务价格基本稳定。但劳务成本的控制并不是经过招标、签订合同就能简单控制好，整个施工过程的管理更为重要。

关键词：劳务管理;过程控制

Abstract: The construction industry is developing rapidly, the labor demand for large construction enterprises to strong, from big, in previous years, dismemberment subcontract subcontract to subcontractors, sub professional, machinery leasing mode. For a project, the construction cost is mainly labor, materials, machinery and management costs, including labor cost from the subcontract price aspect, especially in recent years, has been gradually standardized, market-oriented, generally in the same market, labor prices basically stable. But the labor cost control and not through tendering, contract can be easy to control, the whole process of construction management is more important.

Keywords: labor management; process control

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：

目前建筑工程行业迅猛发展，大型建筑企业劳务需求旺盛，从前些年的大包、转包、肢解分包逐渐向劳务分包、专业分包、机械租赁模式转变。但随着近几年出现的“用工荒”，和国家一些有关“劳务用工”政策的相继出台，给各个施工企业的劳务队伍管理带来了一些影响。针对现阶段的劳务管理和成本控制情况，进行了一些分析和总结，发现建筑劳务分包在整个施工过程的管理尤为重要。

一、招标制度：

现在很多公司都建立了自己的劳务队伍资源库，项目劳务分包招标应在公司规范下进行。从选择队伍、拟定价格、合同签署等方面严格遵守公司规定，对于一些特殊情况应实行申报制度，经申报、批准后方可执行。

1、资格审查。必须有合格资质，包括与公司合作资历，有无不良记录。从源头上开始规避风险。目前大部分企业都已积累了一部分价格适中、施工优质、信誉良好的分包队伍，而且在每年会适当引进一些符合施工要求的新队伍，通过增加竞争，促进施工质量提升。

2、价格确定。项目部应根据公司的指导价或限价，结合现场实际情况，如地质、气候、地理、技术措施、当地市场价格等条件来拟定本项目的基准价，并向公司申报。目前有一些施工企业制定了自己的指导价或限价，但对具体实施没有详细的细则规范，导致实际操作过程模糊不定，一定程度上影响了执行力度，造成一些以价格无法确定为借口影响工期、成本方面的不良现象，如教条主义的不顾实际情况执行限价造成无队伍愿意进场，还有夸大困难、大开活口造成既定事实后影响企业责任成本预算工作的。以上问题也是我公司在发展中所经历过的，目前随着分包队伍的逐渐稳定，及公司对一些小的分包，例如电渣压力焊、植筋等，项目部可以自主选择队伍，但要将情况汇报公司。这样就大大缩短了选择队伍的时间，提高了工作效率。

3、队伍确定。报价为一方面，主要需考虑劳务队的施工经验、信誉。施工经验的考核，由其在投标书申报，另外项目部要在公司范围内进行调查，条件允许的情况下还要进行行业内调查。还要对其拟配备的现场负责人、特殊工种、技术工种、作业组长等关键岗位进行考试，考试由项目部及公司有关部室参加，成绩纳入评标结果，对特殊工种、技术工种要一票否决，不合格即淘汰。同时，考试内容必须要切合实际，以具体操作知识、实际操作水平为主。

4、合同手段。一是履约保证金制度，二是质量保证金制度，三是奖励基金，三金结合使用，最大限度的运用经济手段为过程控制提供保证。

二、过程控制：

1、材料管理。要求各劳务队在进场后指定领料人，每次领料都有指定人员领取、签字。还要根据定额限领，实际消耗要纳入班组考核。

2、技术管理。在每道工序开始前进行现场技术交底，并签字确认。确保施工做法正确，减少和避免施工错误。

3、安全和文明施工管理。

安全管理一直是劳务队伍管理中的难点和重点。一项工程，即使质量和进度再优秀，如果安全上出了问题，就会成为一道难看的伤疤。而我国目前的劳务队伍现况是年龄结构偏大、文化水平比较低。所以这在管理上形成了很大困难。我公司的做法是严格按照相关规定进行安全教育，如入场三级教育、每周的周一安全教育，每天的班前安全教育，并在会后及时让受教育者签字，形成文字记录。总之安全问题要时时讲、日日讲，严格教育管理制度。即使这样也难免出现纰漏，举例说明：某项目在中午下班后，工人从在施楼走出后摘下安全帽，在手里拿着，从在建的楼下经过，碰巧由于风力从楼上掉下很小的一灰块，因楼层较高，灰块掉到工人鼻子上，当时就血流如注，所幸到医院进行缝合治疗，未出现大的影响。这就要求，项目部对整个施工厂区内的工人佩戴安全帽、不准穿拖鞋上班等一些细节上进行严格规定，不管上下班，只要在施工场地都必须正确佩戴安全帽、禁穿拖鞋作业。在每月对各个项目的月末检查中也重点对安全防护、安全隐患作出指导，项目部认真整改后将结果反馈公司。

文明施工管理绝不是一句空话，进入一个工地，只要看一下施工环境怎样，就能预测到这个项目部的管理水平，甚至预测到施工单位的效益状况。劳务队伍的工人大多来自农村，整体素质偏低，这就要求项目部在管理中一方面要做出明文规定、严格要求，另一方面管理要人性化。例如，工人宿舍出现私拉乱接电线、夏天床头挂无罩小风扇、冬天自制电炉子等现象；项目部在管理中一方面要严令禁止，一方面要做解释说明和指导引导工作。

在这方面，我公司的做法是在不同的劳务队伍中选出专人（一般每个队伍选两人）负责本队伍的安全和文明施工管理，这样既有利于劳务队伍的自我管理，又有减轻了项目部的管理任务量。

3、结算管理。工程量的计量是劳务分包队伍管理的重点，涉及企业款项的支出，直接影响企业的成本和效益。对劳务队伍的结算，是严格执行合同约定方式，不出现超验、冒算现象，做好价、量双控。

经过摸索，有些企业已经形成一套比较成熟的结算管理流程。例如：项目部每月将各个劳务分包队伍的工作内容以任务单的形式报送公司，由公司相关部门进行审核、计量，公司主要负责人审查批准，然后在规定日期内完成款项拨付。整个流程在公司的网络管理平台上进行，节约时间和人力。流程的各个环节紧密相连，这就要求各环节的负责人对自己的工作切实负责。比如开具任务单，任务单上的工作内容一定要翔实、具体、真实、准确，而且要有劳务队负责人（劳务分包合同上签署的负责人或者有其授权委托的人）签字，工长（即经办人，也是第一签字人）为第一责任人，是整个流程的源头。

三、问题处理：

相信各施工单位在对劳务分包队伍的管理中都会遇到一些问题，也都通过总结，逐渐形成了适合自己企业的管理方法。下边就我在工作中曾遇到的典型问题跟各位做一下探讨。

1、合同的签订。从企业刚开始成立时，对劳务队伍的选择和管理上曾出现一些问题，例如在谈妥价格单尚未签订正式合同前，劳务分包队伍进场施工，但很快我们就发现了这种做法存在的风险隐患。有些劳务队会在进场施工后提出一些无理要求，给项目部的管理造成困难。目前我公司实行的是“无合同、不进场”制度，并且在每年年末的时候，公司的工程管理部门通过一年中各项目的反馈情况和实际调查，将劳务队伍的信息（包括资质、营业执照、安全许可证、证件有效期、班组负责人、施工质量、合作信誉）进行整理，将不合格的劳务队伍列入黑名单，存档优质队伍以供第二年劳务分包队伍的选择。

2、恶意讨薪。很多建筑企业都曾遇到或听说过“恶意讨薪”的事情，这对每个建筑公司都是一场管理上的考验。举例说明：劳务队的负责人在收到建筑公司的付款后，迟迟不发给工人，并对工人称公司尚未付款，导致工人向相关部门进行反映，称该公司拖欠农民工工资。如果该企业有严格的结算管理流程，而且拨付款项的证据确凿，相关部门就能很快做出判定，对恶意讨薪事件做出正确处理，将劳务分包单位的账户进行冻结，依法提取将劳务工人的工资现场兑现。

以上是通过自己管理中遇到的问题与业内人士探讨做出的一些总结，关于劳务分包队伍的管理我们仍有很多需要改进之处。在今后的工作中，需要通过不断学习相关的法律法规，行业内的经验教训，活学活用，以提高企业的生命力和竞争力，促进企业的稳步发展。

参考文献：

许程浩.《建筑施工组织》.北京：中央广播电视大学出版社，2000

李建军.《不打官司也能拿回工程款》.河北：河北人农民出版社，2012

《中华人民共和国劳动合同法实施条例》.《中华人民共和国劳动法》。