控制价值链

可口可乐的价值链控制

自20世纪80年代初以来，软饮料行业面临的情况是，人均软饮料消费在美国和国际市场的增长十分缓慢。然而，可口可乐公司通过企业设计的创新，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1500亿美元，拥有全球软饮料市场份额的46％。这主要归功于改公司对其价值链的战略调整。

在饮料行业，价值链由浓缩液制造、装瓶、库存、分销、市场零售、客户关系等环节组成。可口可乐早期定位于浓缩液。各品牌和特许权持有者，在价值链上主要是获取浓缩液制造这部分利润。可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液，建立了一个全国性的装瓶商网络。而这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。

在20世纪70年代，可口可乐市场份额开始下降。当时，可口可乐的主要销售渠道是食品零售店，而大型超级市场、连锁店的流行极大地打击了可口可乐在食品店的销售。由于可口可乐的特许装瓶商独立经营，具有不同的成本结构和利润水平，它们常常难以达成统一价格。而超级市场连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价。因此可口可乐不能像百事可乐那样，以同样的服务和较低的价格进入大型超级市场，难以与百事可乐竞争。而与此同时，可口可乐公司新的首席执行官郭思达(Roberto Goizueta)上任之后，将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商。由于拥有对销售渠道的战略控制能力，价值链上的装瓶商成为可口可乐公司进入高利润区的最大障碍。

面对价值链上的困境，可口可乐开始寻找方式来改变与装瓶商之间的关系，延伸对价值链的控制。它发现，在永久合同之下，装瓶商掌握了所有的砝码，即锁定了浓缩液的进货成本，对参与可口可乐的战略合作不积极。于是，可口可乐的实验室开发出高糖玉米浓缩液(HFCS)，成为原来浓缩液的低成本替代品，可口可乐认为这是一个从根本上改变可口可乐与装瓶商之间关系的契机。

首先，调整与装瓶商的关系。浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。可口可乐公司利用新产品能节约20％的成本作为一个筹码，与装瓶商讨价还价。如果装瓶商希望获得这种利益，他们就必须修改与可口可乐的合同，即取消浓缩液的固定价格。最后，大多数装瓶商都接受了这一条件。其次，融资收购。取消浓缩液的固定价格使可口可乐能够从销售浓缩液中获得更多的利润，但是并不能使装瓶商去支持可口可乐的整个增长战略。可口可乐继续寻找其他方式――融资收购，以使装瓶商与可口可乐保持更大的一致性。可口可乐确信，收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。

可口可乐对装瓶商的收购战略也存在一个重大缺限，即提高了公司的资产密集度(=资产/销售额)。资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，导致股东收益下降，有悖于提高股东收益的目标。为了解决这个问题，可口可乐决定建立装瓶商控股公司。1986年，可口可乐创立了可口可乐装瓶商控股公司(CCE,Coca-Cola Enterprise)，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产，可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的业绩。剥离出装瓶商控股公司之后，既降低了可口可乐的资产密集度，同时也保持了对装瓶商的控制。上市得到的11亿美元资金可以用来继续收购新的装瓶商。

塑造核心竞争力――建立战略价值链

美国哈佛学院著名战略学家迈克尔・波特说过，价值链是一个企业判定竞争优势，创造和维持竞争优势的一项基本工具。可口可乐价值链案例生动地展示了一家企业如何运用价值链理论来塑造核心竞争力。

核心竞争力是企业生存和发展的能量源泉，也是长久竞争优势的源泉。麦肯锡咨询公司认为，核心竞争力(Core- competence)是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力；有的学者把核心竞争力定义为：是企业所具备的一种或几种使其在顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力。而由于核心竞争力具有差别性、难模仿性、延伸性、长期性的特点，能够使企业长期地保持竞争优势，所以很多企业对核心竞争力趋之若鹜。

那么如何塑造核心竞争力呢？“价值链”由迈克尔・波特提出，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。

在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节的利润极少。比如在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域；在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域；在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是组装生产或销售；而在饮料行业，利润主要集中在浓缩液的生产。一个企业要想获取高额利润，必须首先识别价值链上的各种活动所能创造的价值。

根据价值链，任何行业的基本价值活动可以分为五种类型：内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动；如浓缩液原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商供货。生产作业：与将投入转化为最终产品的形式相关的各种活动；例如饮料勾兑、检验、和各种设施管理。外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；例如浓缩液库存管理、原材料搬运、装瓶商装瓶、定单处理和生产进度安排。市场和销售：与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，例如饮料广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安装、维修、零部件供应和产品调整。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。