电信企业信息化建设的回顾和发展思路

[摘要] 企业信息化是提高企业核心竞争力的必然选择。电信企业作为信息化建设的主力军，其自身的信息化也一直走在各行业的前列。本文介绍了电信企业信息化的建设内容、问题分析和发展思路，可以作为其它企业信息化建设的参考。

[关键词] 企业 信息化 发展

企业信息化作为降低成本、提高效率、强化企业核心竞争力的一种强有力的手段，是各企业的必然选择。电信企业通过企业信息化的建设，实现有效的信息共享，在线并行处理企业内部的服务、经营、运行和管理流程，实现企业内部的运营自动化、决策智能化，以提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，提升对客户的服务水平和对市场变化的快速反应能力，最终提高企业经济效益和企业核心竞争力。随着经济全球化和市场竞争的推进，电信企业的信息化程度要求越来越高。

一、电信企业信息化的内容

经过改革开放三十年的发展，中国电信业与国际先进电信企业相比，在网络规模、技术装备水平上的差距不大，但在服务质量、管理水平和运营效率方面却存在明显距离。随着市场经济的发展，电信企业已经很难仅仅通过规模投资来维持竞争优势了，企业的核心竞争力必然要从投资拉动转向服务水平和管理效能的提高。电信企业的业务运营支撑能力、企业管理水平的提升取决于企业信息化程度。因此，信息化发展是中国电信集团公司发展成为世界级现代企业的关键。

电信企业信息化的内容是由企业的运营流程和特点决定的，特别是固网运营商，网络复杂、业务品种多、服务的用户高端和低端差别大，因此依靠信息化手段进行运营管理是企业管理的基础。在八十年代和九十年代初，电信企业靠投资网络、扩张网络规模来发展，电话业务发展远远不能满足社会的需求，企业信息化主要体现在通信网配套的网络管理系统的建设上。特别是九十年代初，电话交换局点迅速扩张，不可能按照每个交换局点成立相应各专业的维护班组来支撑，迫切需要建立电话网各专业网管监控系统，采用集中的维护方式以提高维护效率和故障反映速度，因此在九十年代后期，交换网管、传输网管和动力环境监控系统按照统一技术规范相继建成投产。另外，随着电话网规模的扩大，用户数的急剧增加，传统靠手工业务记录单张和传真来组织业务流程的方式已远远不能适应企业的业务发展要求，九六年底原中国电信集团公司在全国范围统一标准的电话业务管理系统――“九七”系统开始建设，“九七”系统包含用户资料管理、配线配号、计费帐务、114查号、112查障等九个系统，这是业务支撑系统（BSS）建设的开端。另外，为提高企业的管理决策能力，电信企业内部按照各地各专业的不同需求建立了相应的管理辅助信息系统，包括工资管理系统、OA办公系统、财务系统、资产管理系统和统计系统等，这些系统均是独立建设并分别投产的。电信企业信息化系统可以分为管理信息系统和业务信息系统，业务信息系统又可分为业务支撑系统（BSS）和运营支撑系统（OSS），统称为MBOSS。

运营支撑系统（OSS）主要负责管理和控制通信网络设备、网络资源管理、业务性能管理和用户计费操作，是电信运营企业的基础。业务支撑系统（BSS）主要负责业务管理、客户关系管理、市场产品管理和用户计费帐务管理，是企业市场经营、用户服务工作的保证。管理支撑系统（MSS）主要负责企业人力、物力、财力、综合服务保障和企业决策支撑，是企业现代管理的保障。

二、电信企业信息化的回顾及存在的问题

1996年中国电信按照统一的“九七”规范来建设业务管理系统，1999年按照统一的集中计费业务规范来建设本地网计费帐务系统，2000年又制定统一规范和标准对10000号客户服务呼叫中心进行建设。经过10多年的快速发展，建成了各种计算机应用系统，较好地支撑了多种业务的发展。但由于各系统的建设是随着技术和业务的发展分业务、分阶段、分地域实施的，因此系数量多、系统关联性差、适应能力不强、每年的投资和运营成本越来越大。以某地电信分公司为例，到2004年底共有计算机应用系统130个，其中，承担全局生产和管理的核心系统有50个，主要系统如下图1所示。

此外，企业内部还建有内部网站10个，外部网站10个。由于企业内部没有统一的标准和规划，各种系统是基于使用者本身需求提出而开发的，有的系统还是使用者自己开发的，因此造成系统分散建设，重复投资，管理独立；存在信息孤岛的现象，系统分散，数据共享困难；系统综合支撑能力不足，跨系统需求响应不及时；系统间一般采用点对点的方式连接，接口复杂，标准不规范；用户界面繁多，帐号和管理分散，使用不便；管理流程没有优化，基础管理不规范，重建设，轻管理；系统信息不全面，系统没有进行关联和整合，特别是支撑企业战略决策信息不足。

要解决这些问题，必需从战略的高度制订信息化整体规划，并严格执行，才能改变现状，有效支撑企业的运营和管理，使得系统能适应业务变化、差异化服务和急剧的市场竞争的需要，全面保障企业发展战略的实现。

三、企业信息化建设的效益分析

电信企业可以通过提高企业自身的信息化水平，来提高服务水平，降低运营成本，提高管理水平，提高市场反映速度，增强市场竞争力。信息化的效益来源主要有三个方面：其一，信息化技术本身带来的高效。相比于传统的手工处理方式而言，实施信息化后信息的传递、处理效率有了飞速的提高；其二，先进管理模式的固化。通过相对固化的电子信息系统能达到管理规范、管理提速、管理能力提升的技术基础；其三，协同效应，信息化真正为企业实现了信息共享以及其他的信息处理服务，建立了更广泛的沟通平台，大大降低了企业内部各部门之间、企业与企业之间以及企业与其他利益相关者之间的交易成本，使企业能够准确掌握市场信息，平衡和协调好与利益相关者之间的关系，降低经营风险。信息化不仅仅是信息技术的简单采用，而且是企业借助信息技术的工具，引进新的管理思想和模式，使企业的管理层次得到显著提升，实现更高的管理和发展目标。

企业信息化投入对于企业而言是一笔不小的开支，据统计，国外企业的信息化投入一般能达到其年销售额的4%～5％，国外大企业在信息化方面的投入一般占固定资产投资8％～10％的比重，国外电信运营业的信息化投入更高。而国内许多企业目前信息化的投入比例不到年销售额的1％，投入绝对额占总资产的比重也不足1％。

以某电信分公司为例，经过三十年的发展，现有企业信息化方面的总资产约占固定资产总额的2.9%，某一年度企业信息化投入仅占业务收入的0.79%，占全年投资额的2.7%，与国外企业信息化投资比较还有较大的差距。由于电信资费的不断下调和市场恶性竞争的加剧，特别是国内电信运营商大多已上市，股东对利润的追求使得企业负责人更注重近期考核要求，重视业务收入而忽视信息化投入长期带来的效益。特别是信息化投入看到的不仅是投入的增加，而且更显现出维护IT系统人力、系统维护费的增加，以及业务流程及传统操作模式的变革，并且系统建成后要经过一定的时间磨合才能体现其带来的效益，企业必须进行一系列的组织优化和变革才能适应IT系统的运作，这对于企业负责人来说是重大的挑战。

评估IT投资回报的传统方法可以是生产效率评估法，即产出量与投入量之比。从基于生产力的经济分析研究得出：一些服务业在IT上的投资并不能显示出在生产力上获得极大的好处，这被称为“生产力悖论”，基于生产力的评估注重于效率的增加和成本的降低，基于性能的评估，注重于提高用户满意度和服务交付的质量。

下面从某电信企业OSS的发展使用情况为例来评估其投入所带来的经济效益。1997年以来，该企业先后建设了交换、传输、动力、接入网、七号信令等网管监控系统。这些系统的建设投产，使得企业逐步实现了机房无人或少人值守，为运行维护模式的转变提供了强有力的保证，确保了“集中监控、集中维护、集中管理”三集中维护模式的实现，使网络的运行质量和管理水平有了较大的提高。如国际上通用衡量网络质量的网络接通率指标从97年的不到80%提高到现在的97%，衡量用户服务质量的百门障碍历时从1500分钟降到150分钟以下。

同时，为了提高运行维护管理层面的工作效率，完善管理机制，规范管理行为，健全各项作业流程和事务处理程序，加强对全网故障的反应能力和指挥重大故障的修复能力，加强对各维护部门工作的管理力度，企业还自行开发了一套现代化支撑手段-“运行维护综合管理系统”，该系统的使用改变了全网运行维护管理工作原有传统落后的人工管理模式。

几年来，该企业先后建设的本地网各支撑系统的投资总额约1.4亿元，通过建设使用这些支撑系统，大大提升了运行维护效率，具体效果可以通过以下数据说明：交换机总容量由1997年初150万门发展到2006年底的500万门，但是网络维护人员却由1997年的760人减少到610人，从人均维护2000门发展到人均维护8200门,劳动生产率提高了四倍，有效提升了生产维护人员的生产效率。

在任何一个IT战略决策中，都会不可避免发生利益相关者的利益冲突，IT系统的建设要处理好不同层面的人对系统效益的看法和支持力度，消除利益冲突带来的负面影响。企业的利益相关者主要有：投资者、管理人员、员工、用户和供应商。投资者希望通过IT投资来提高产品生命力、提高生产效率、节约成本；管理者和员工希望借助于自动化手段能减轻劳动强度，提高用户服务水平，及时了解用户信息，提高引入新产品和新服务的能力；用户希望能快速得到服务，降低资费；而IT系统开发人员或供应商则关注采用有限的资金在一定的时间内完成所制定的目标。该企业在最初建设“九七”业务系统时常常遇到系统用户和开发人员的冲突，业务人员要求系统按照现有的业务流程模式和方便的使用习惯去实现，并且随着对系统的了解而不断提出新的要求，而开发人员则认为流程应该优化和简化，达到最终的目的就行，需求应该相对固定。计算机系统的建立不能简单地替代传统的业务流程和人工方式，而是应该优化企业的流程后按照高效的流程来运作，即要先进行企业流程重组（BPR），再实现企业信息化。

四、中国电信企业信息化的发展思路

信息化给中国电信带来了无限机遇，同时，也面临巨大的挑战。面对机遇和挑战，中国电信加大自身的信息化建设已经成为了必然选择，中国电信正在现有IT系统的基础上统一规划中国电信的信息化体系CTG-MBOSS，通过企业内部构造与业务流程的重组，对现有的IT系统进行升级、改造与扩建，使之能够适应电信运营业的发展需要。在具体的信息化举措上，将把孤立、分散的电信业务各种系统有效联合起来，采用一个统一的管理标准（ITSP）、网络基础平台（DCN），按照适应市场变化和要求的企业信息化标准、规范来指导企业的信息化建设，同时，还要协调好各类信息系统软件的版本更新和统一的问题。

该企业信息化的发展思路是按照从“救火”方式到被动响应、主动支撑、先进的IT服务管理和企业价值创造这五个阶段进行发展，见图2所示。目前中国电信集团公司的本地电信企业的信息化水平评估在被动方式和主动方式之间，基本接近主动服务阶段。能按照规范化、标准化的流程响应需求，但响应时间太长，需求实现的难度和复杂程度较高。如某本地企业今年实现的固移融合产品FMC-IVPN业务跨越了BSS、OSS和智能网多个系统，支撑系统的开发时间超过一年的时间。企业目标是计划采用3-4年的时间通过网络改造达到价值创造阶段。

中国电信集团公司已经制定了企业信息化的统一建设规范CTG-MBOSS，按照MSS、BSS、OSS三大系列的技术要求同步建设和改造现有IT系统，分步分阶段实施和不断优化。信息化必须要做到信息技术与企业业务流程的融合才能发挥最大效用。中国电信大部分本地网已完成业务流程重组（BPR），将企业内部业务部门分成面向于用户的前端部门和面向于网络的后端部门，BSS主要是前端部门使用，OSS主要是后端部门使用，其他一些综合支撑部门通过MSS进行管理运作。另外在一些本地网又试行采用SAP公司设计的管理支撑系统（MSS），实现财务集中管理、工程投资管理、人力资源管理、企业统计信息管理等功能，实现资金的集中统一使用和管理，目标是按照上市公司的要求快速提供各种财务统计分析报表，为决策层及时提供信息支撑。一些分公司又按照企业转型要求，根据新的业务模式进一步优化组织结构，并制定相应的IT中长期发展规划实施方案。

越来越多的企业已经认识到企业信息化的重要性。然而，存在对信息化的本质缺乏深入了解的现象，特别是针对性和持续变革意识的淡漠。其实，不同行业的企业、不同类型的企业在信息化应用上有着不同的运作流程、不完全相同的需求，这就要求IT系统能提供针对性解决方案；同时企业处在一个时刻变化的市场环境中，企业的业务体系和管理模式不可能一成不变，因此信息化必须着眼于与企业的变革同步，要持续改进，建设IT支撑系统必须统一规划、分步实施、不断优化。

参考文献:

[1]薛华成:《管理信息系统》清华大学出版社，1999年7月

[2]Anne P. Massey,Mitzi M.Montoya-Weiss and Susan A.Brown “reaping the benefits of innovative IT”,IEEE Trans.Eng.Manage.,Vol.48,NO.3,pp.348～357,AUGUST,2001