浅析以流程再造(BPR)为中心的组织变革

摘要：本文以流程再造为出发点，拟从流程再造理论的产生和发展、以流程再造为中心的组织变革模式、实施原则、实施步骤及注意事项等几个方面，浅析以流程再造为中心的组织变革，并阐述其具体内容。

关键词：流程再造 组织变革

上世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命（也被称为“毛毛虫变蝴蝶的革命”）。它突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。

从国际来看，流程再造理论在得到广泛关注和普遍认可的同时，它的应用和实践情况却喜忧参半、不容乐观。在Ford、AT&T、IBM等一批企业通过实施流程再造取得喜人成绩的同时，有数据显示，约70%的流程再造项目在5年后却归于失败。

从国内来看，上世纪90年代末期流程再造开始在国内企业界兴起，包括海尔、联想、中国电信等许多企业通过实施流程再造，实现了组织绩效的重大改善和组织价值的有效提升。但更多企业的流程再造则名不符实，最后不了了之，也就根本无法实现流程再造的初衷。

一、流程再造理论的产生和发展

1.产生的历史背景

伴随着经济全球化和信息化的发展，企业所处的商业环境“日新月异”。企业在“红海”挣扎，竞争日趋激烈；市场从卖方市场转向买方市场，顾客需求更加个性化和多样性。企业内部传统金字塔式的科层组织已不能适应环境的变化，这一切都逐步成为组织变革的强大驱动力，基于流程再造思想的组织变革理论就在这种背景下应运而生了。

2.理论的发展

（1）“业务流程重新设计”概念的提出。最初的流程再造思想以美国著名信息、技术与管理专家托马斯・H・达文波特的定义为代表，其使用的是“业务流程重新设计（Business Process Redesign，BPR）”这一概念。他认为业务流程重新设计是指对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计。

（2）价值链管理理论的产生。1990年彼得・圣吉在《第五项修炼》一书中，强调了“系统思考”、“团队”等要素是流程再造理论的重要组成部分。同时，迈克尔・波特提出“价值链”概念，强调在向顾客提品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅、高效运作。每项活动及活动间的衔接都强调对顾客的增值，价值链的概念可以说是流程概念的雏形。

（3）流程再造思想与理论的提出。现代意义上的企业流程再造与流程重组的思想萌发于1984年至1989年美国麻省理工学院就“90年代的治理”所做的调查研究。1990年初，美国著名管理学家迈克尔・哈默博士首次正式提出了企业流程再造（BPR）的概念，并于1993年在与詹姆斯・钱皮合著的《再造企业――工商业革命宣言》（Reengineering the Corporation――A Manifesto for Business Revolution）中对流程再造做了精确的描述：流程再造就是对战略、增值营运流程以及支撑它们的系统政策、组织、结构进行快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，目的是在产品的成本、质量、服务、速度等方面取得明显改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。此后，不少管理学家对企业再造理论的发展和完善做出了贡献。企业流程再造理论为现代企业实现以产品为中心到以顾客为中心的转变提供了强大的理论支持。

二、以流程再造为中心的组织变革的模式分析

流程再造理论的发展成熟，直接促进了以流程再造为中心的组织变革的出现。所谓“以流程再造为中心的组织变革”就是指，为了实现组织战略、提升组织价值，以现代信息技术为平台，从流程再造入手的组织变革活动。其主要因素包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑等（如图1）。

这些因素互相影响、互相促进、缺一不可，共同保障以流程再造为中心的企业变革。其中，组织战略是组织的“宪法”，是指导流程再造的“灯塔”；信息化是组织运行的技术基础，是新流程和组织运行的技术平台；流程再造是起点和切入点，依据新流程要求对组织结构进行调整和变革；企业文化重塑则从深层次上改变员工和组织的行为，支持流程再造的实施，巩固流程再造成果。

同时，在以流程再造为中心进行的组织变革中，流程再造、组织结构变革和运行机制设计是组织变革的核心内容。流程再造和组织结构变革完成了新组织的框架结构问题，并通过运行机制设计实现了新流程和新结构的有效运转。其具体内容如下：

1.变革前提――组织战略

组织战略是组织愿景和使命的具体化，是在分析企业内外部环境的基础上，根据企业使命实施的具有全局性、前瞻性、长期性的决策及措施。

在以流程再造为中心的组织变革中，组织与战略的关系由过去的“战略-职能关系”转化为了“战略-流程关系”。其中，战略定位直接决定企业执行层面流程的设计、流程关键节点的设置及监控目标，战略的变化对流程的变化起着导向作用。反过来，流程再造为战略目标的实现提供了可靠的保障。可以这样认为：战略决定流程，流程是实现战略的手段。

2.改革核心

（1）变革核心――结构调整。组织结构是指组织全体成员在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是企业的基本构架，是企业实现战略目标、构造核心竞争力的载体。流程再造必然会引起组织结构的变革。基于流程再造理论的组织调整应围绕企业核心业务流程重塑企业组织架构，将金字塔型的垂直组织体系改造为扁平的柔性组织体系，实现由职能管理向流程管理的转变，从而有效适应前述内外部环境、客户需求、技术等多方面的剧烈变化。组织层级体系调整具体涉及三方面的内容，即企业整体结构变革、企业职能部门的调整以及流程执行单位的变化。比如，海尔通过流程再造对原来的组织结构进行了重新的设计和整合，把原来直线职能型的结构转变成平行的网络流程结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高了企业管理系统的效率和柔性。把企业改造成为了横向组织，完全打破了组织中的部门界限，保证了流程的完整性，企业组织以流程为基础实现横向整合。通过流程再造的组织变革使得海尔的市场份额得到提升，业绩得到提高，取得了积极的效果。

（2）变革核心――流程再造。迈克尔・波特从价值链角度将企业活动分成两类：基本活动和辅助活动。核心业务流程对应价值链中的基本活动，决定和影响着企业独特性和核心竞争力，并为企业创造价值（如图2）。辅助业务流程对应于价值链中的辅助活动，它不直接为顾客创造价值，而是通过对核心流程的支持间接创造价值。基于流程再造理论的组织变革的关键环节就是识别流程类型――核心业务流程（如图3），要求对业务流程进行描述并在组织目标的指导下进行流程优化或流程再造。

3.变革保障

（1）变革保障――文化塑造。企业文化是企业成员所共有的、反映企业特色的基本理念和信念，其核心是企业的价值观，价值观外在表现为企业经营理念。企业的价值观和经营理念渗透在企业生产经营的各个领域，影响着员工的行为，塑造了企业自身的行为方式。不同的组织模式需要不同的文化匹配与支持。流程再造就是要打破原有的思维定式，向原有的价值观和信念挑战，建立新的行为规范――这就需要企业文化的支持。许多企业流程再造失败的原因之一就是没有同步推进企业文化建设，没有将流程再造的思想融人企业文化之中，从而在实施过程中遭到极大的文化阻力。世界著名流程管理咨询公司Gartner公司在2005年进行的流程管理调研报告中提出，三分之二的被调查对象认为文化阻力是流程再造取得成功的主要挑战。因此，为了支持流程再造的实施，需要根据流程再造的基本理念重新塑造企业文化。珠海电信在流程再造过程中就提出，要“重塑服务理念，构建全新发展模式”。

（2）变革保障――信息化建设。流程再造必须以企业信息化平台为支撑。所谓“企业信息化平台”，就是以现代信息技术做支持，按照各种统一的数据标准与格式，将企业内外部的各种信息进行加工、汇总、分类与分析，并将其分别置于具有不同授权级别和层次的数据库中，使各级员工充分地利用信息资源，有效开展生产经营活动的人机交互体系。基于流程再造理论的组织需要构建高效的信息技术平台信息，为各流程团队提供共享信息，强化企业内部各部门以及合作伙伴之间的协作。随着信息化技术特别是商业智能（BI）技术的发展，信息化还能够对企业流程运作与资源使用效率进行深入的分析和数据挖掘，有利信息的交流和反馈，加强团队成员之间的沟通机制；同时，还可以将关键运行信息以管理驾驶舱的形态整体性地呈现到企业高层管理者面前，使管理者及时敏捷地做出反应，增强了组织的适应性和竞争力。

三、以流程再造为中心的组织变革的实施原则和步骤

1.实施原则

自从流程再造理论问世以来，中外许多的公司治理专家提出了众多的关于流程再造的实施原则，可以说是流派众多、众说纷纭。其中著名的有迈克尔・哈默（美国）的八原则、阿什利・布拉干扎（英国）的十原则、乔・佩帕德和菲利普・罗兰（美国）的十五原则等。纵观这些原则，不难发现其中的共同本质。结合国内外诸多的成功案例，尤其是国内企业的成功案例，笔者认为成功的以流程再造为中心的组织变革需要遵循以下基本原则：第一，高层管理者的实际支持，是成功的前提；第二，以人为本、尊重员工并充分沟通，是成功的关键条件；第三，优秀项目负责人的选用，是成功的关键条件；第四，科学、清晰的流程再造目标和绩效目标的制定，是成功的关键条件；第五，系统的观点看待流程再造工作，是成功的重要保障；第六，流程再造的内外部环境的准确把握，是成功的重要保障；第七，顾客与供应商的积极参与，是成功的重要保障；第八，资金支持，是成功的重要保障。

2.实施步骤

关于流程再造的实施阶段和实施步骤，国外专家也给予了多种解释和分类，包括迈克尔・哈默的四阶段模式、乔・佩帕德和菲利普・罗兰的五阶段模式、威廉姆・J・凯丁格（美国）的六阶段模式等。与实施原则所呈现的特点一样，众位专家的实施阶段理论有众多的相通之处。结合国内外诸多的成功案例，尤其是国内企业的成功案例，笔者认为成功的以流程再造为中心的组织变革需要遵循以下步骤：

四、构建以流程再造为中心的组织变革的“安全堤”

流程再造是企业发展的必然趋势，但是也是一项艰巨、复杂、风险极高的长期工作；以流成再造为中心的组织变革充满了激情、理想和美好的前景，同时也充满了风险和挑战。据不完全统计，国内的流程再造项目满意率只有3%，较为满意为27%，加起来是30%。从另一个角度来说，国内的70%的流程再造项目不被组织和员工认可。只有清楚地认识这些潜在的风险，构建起“安全的堤坝”才能未雨绸缪，防患于未然，起到积极的效果。

1.消除组织惰性的干扰

根据组织行为学的解释，所谓“组织惰性”就是一种固化于组织之中的保持或维护现有工作活动模式与习惯的工作倾向。消除组织惰性是对基于流程再造理论进行组织变革的一项重大挑战。根据组织惰的形式特点与表现，可分为积极型的组织惰性与消极型的组织惰性两种类型。积极型的组织惰性主要表现为：组织成员从管理者到基层工作人员，长期固守以往的成功之道，不思变革。对这种行为的矫正需要在价值观上有所改变，并且要有牺牲短期利益、看重长远利益的决心。消除其干扰的主要办法是重新审视组织的战略目标，建立组织危机意识。消极型的组织惰普遍存在于各类组织中，其主要表现为：组织的内在活力下降，组织成员缺乏责任感和团结力，得过且过、不思进取，对组织事务漠不关心，以至于组织效率低下，组织丧失了创新能力。

所以，基于流程再造的组织变革在防范积极型的组织惰性的同时，更要注意防范和杜绝消极型组织惰性的产生。笔者认为，主要包括以下三个方面内容：第一，建立明确的流程再造目标和阶段性的绩效目标。使组织的长期的流程再造目标和员工的阶段性绩效目标结合起来，同时使员工根据绩效导向高效完成工作，并在工作过程中及时评估进度安排。第二，清晰界定流程再造的项目范围。这样有利于消除员工对于组织变革的迷茫和焦虑，同时有助于排除个人行动和相互配合时可能遇到的理解方面的障碍，使组织变革顺利完成。第三，建立良好的沟通机制。充分发挥组织党、团、工会的作用，疏通沟通渠道，改进沟通方式，提高沟通效率。一方面使组织中的管理人员能够及时解决流程运行中遇到的各种疑问，消除组织成员的困惑和迷茫；另一方面使组织及时通过沟通了解来自于成员的各种想法，从而能够采取有针对性的对策。

2.注重组织信息化建设

作为流程再造的同步过程和支撑体系，信息化不仅对组织内部要素的协同运作有重要作用，而且是组织实施流程管理、进行组织变革取得竞争优势的关键条件。组织的信息化建设在公司战略的指导下，以流程为核心专项实施，为组织变革提供技术保障。

3.预防项目资金的短缺问题

无论是流程再造的实施，还是组织信息化的建设都需要较高的资金投入。组织的领导者应从战略出发，在组织变革之前，充分调动各方资源提供资金支持，为组织的变革做好各项准备活动。此外，以流程再造为中心的组织变革是一个全局、长期与复杂的过程，企业需要对变革的宣传、文化的宣贯以及信息化建设的进度等问题进行统一的考虑和安排，构建好组织变革的“安全堤坝”。

总之，流程再造是二十一世纪的管理热点之一，而以流程再造为中心的组织变革则是未来组织的大势所趋。随着流程再造理论的丰富和完善，信息技术特别是互联网技术的高速发展，流程再造实践所需的理论和方法、工具和技术必将越来越完善和成熟，更多的企业必将会加入到这项伟大的管理实践中来。可以预言，在未来，以流程再造为中心的组织变革将使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，实现企业的不断创新、成功转型与企业绩效的持续改进。