关于我国报业集团经营问题的思考

从1996年1月15日中央批准成立广州日报报业集团开始，我国报业集团经历了迅猛成长的历程，到现在为止国家已经批准成立了40家报业集团[1]。经过10年的发展，报业集团取得可喜可贺的阶段性成果，各家报业集团的规模和影响力都在不断的扩大，社会效益和经济效益均有显著提高，报业集团已经成为我国报纸出版业的主导力量。可以说组建报业集团，促进报业产业化，是迎接世界信息化浪潮、发展信息产业的必要措施。在我国，报业集团是一种新兴事物，还未来得及像国外那样经过工业化的充分发展，而是直接诞生于信息经济的浪潮中，所以面临着许多新的挑战。报业集团的出现是中国报业新闻体制的一次大变革、大转型。是中国报人及主管机关在报业加快产业化、市场化及“入世”大背景的触发下，以世界发达国家报业发展为观照，对现代报业集团进行集约化经营、规模化发展的认识和探索。

然而，随着我国报业经济的进一步发展、加入WTO后国内外报业市场竞争的加剧以及报业集团自身的缺陷，我国报业集团陷入了一场空前深刻的危机中。2005年我国报业经过20年的快速发展之后突然出现经营危机，全国多数报社的广告营业额大幅度下滑，平均跌幅达15%以上，这种状况一直延续至今。给人影响最为深刻的是，被誉为“中国传媒海外第一股”的北青传媒集团（主要收入来自《北京青年报》），2005年上半年广告收入仅为2．33亿元，同比下降36．9%，公司利润仅17万元，同比下降99．7%。就连连续11年居全国单张报纸广告收入之冠的《广州日报》，2005年广告额也出现4．73%的负增长。新闻传播学界的不少人士惊呼我国报业进入了“寒冬”。“报业的拐点”、“新媒体的冲击”、报业经济告别暴利时代“等词汇成为点击率最高的关键词。

一 、报业集团出现经营问题的主要原因

（一）新兴媒体的冲击

在以互联网、手机、移动电视等新兴媒体的冲击下，传统媒体的生态环境和基本格局发生了重大的变化，在新的媒体结构中，报纸的生存空间受到挤压，传统的强势地位开始动摇。有数据表明，我国互联网用户已达1．03亿。一项针对2600位网络使用者进行的媒体消费行为调查显示，60．9%的受访者表示他们比前一年花在网络上的时间更多了，而减少看报纸的人有30．3%。我国目前手机用户达3．4亿，2005年中国移动、中国联通等运营商的手机短信收入接近600亿元，而我国报纸、广播、电视杂志等传统媒体发展了29年，广告收入才达600亿元左右的规模[3]。网络等新媒体分食了报纸的蛋糕。

（二）管理体制的制约

人们这样形容我国报业集团出现是“企业未有、集团先行”。我国40家报业集团主要是党报集团，尽管这些党报集团下属有经营性的子报和公司，但绝大多数报业集团还是事业单位而非企业法人，不是真正意义上的市场竞争主体。同时由于报业鲜明的宣传属性，报业集团的市场运作受到种种限制，即使遇到发展机遇也无法按照市场规则自主融资、并购，进行跨媒体、跨区域经营，而一旦深陷经营危机则无法通过各种有效的手段化解市场风险。我国一些报业集团已经具备了跨媒体跨区域经营的实力，并且已经有了这方面的运作实例，比如南方日报报业集团和光明日报集团在北京合办《新京报》，广州日报集团、北京青年报社、上海文广集团在上海创办《第一财经日报》，并开设第一财经电视频道，但由于属地管理、利益分配等问题，要么不欢而散，要么前景不明。政府管理部门已表示暂停跨地区办报申请。跨地区跨媒体经营本是报业集团壮大自身竞争实力的重要手段，在国外已不是什么新鲜之举，而在我国却举步维艰，难有作为。

（三）媒介集团赢利方式单一

我国报业过分依赖广告甚至是某一行业的广告，广告收入占到全部报业收入的95%。到目前为止，我们还看不到报业有新的收入增长模式。而一旦广告被其他媒体大幅分割，或者所依赖的行业景气出现波动，就必然影响报业的经营收入。

（四）资金短缺

目前我国报业集团的政治功能决定了它仍是上层建筑的一部分，它仍然担负着宣传、引导和教育的作用。由于这个原因，国家有关部门对于业外资本进入报业一直有严格的控制。1999年国家有关部门对《中国经营报》和《精品购物指南》的产权的界定，再次表明了报业使用业外资金不能作为投资的原则。但是另一方面，随着报业的产业扩张，对资本的要求越来越多，今日的中国的报业已经进入“大投入大出产，不投入不出产”的发展阶段，中国报业从来没有像今天这样迫切需要资本的支持。中国报业从依赖财政拨款到自主经营、自负盈亏是靠广告和发行市场上的自我积累求得发展，这只能实现算术级的增长；而一旦进入资本市场，借用社会力量就有可能实现几何级的增长。可以看出报业集团的发展非常需要融资渠道多元化，然而在我国却对融资渠道加以各种各样的限制造成了我国报业集团运作中的资本短缺。但是融资渠道多元化必然会形成投资主体的复杂化和报纸内容的复杂化，进而影响到报业的喉舌功能，造成意识形态工具和文化传播功能的部分丧失和消解。可能会产生一种难以协调的矛盾：即坚持喉舌功能和文化传播功能与融资多元化的矛盾。

（五）报业集团的粗放经营，产品“同质化”化造成新闻资源浪费严重，新闻产品成本高

在我国，报纸的特殊性及其管理体制，形成了以行政区划为特征的报纸市场屏障。在报业集团的发展过程中，就形成了集团间的相互屏蔽现象。建立在行政区划基础上的集团化给中国报业造成了这样一种发展瓶颈：某个地区的报业集团很难走出去与其他地区报业集团合作，只能专注于其所在地区。而且中国报业集团发展分布不平衡，有些地区如内蒙目前还没有一家报业集团，而有些地区如北京、广州报业集团密集，但又不能向外扩展，只能在一个相对狭小的空间展开竞争，争夺一个较小的市场。单一的报纸内容生产造成大量的浪费和生产成本的居高不下，一个地区的新闻资源是有限的，再加之没有雄厚的资金作为新闻资源深加工的费用，所以出来的新闻大多是同一地区的新闻的低级产品，而这种产品是极其容易拷贝的，这就形成了目前很难克服的新闻同质化问题，为了一条一般的消息，各报刊都派记者，甚至驱车数辆奔跑数百公里，人力物力浪费严重

二、媒介集团的创新发展战略

上述分析表明我国报业正经历一场前所未有的深刻变革：在国内，报业市场化程度不断提高，各种新兴媒体不断蚕食传统媒体的市场蛋糕；国际上，传媒广告市场和报刊发行市场逐步开放，各类资本正在向传媒业的优势领域集中，报业集团面临巨大的市场冲击和压力。

可以预见，战略竞争将成为未来报业领域的主流命题和根本任务，报业集团拥有什么样的发展战略，直接决定它在市场中走向何方、能走多远。我们认为在整个报业发展战略创新的内涵中，有以下几方面的内容不容忽略：

（一）拥抱新兴媒体，向传媒集团转型

所谓新兴媒体，应理解为“新技术驱动的媒体”，目前新技术主要表现为数字技术。新技术首先催生了互联网、移动网等新的传播载体，然后改变了受众的阅读和消费习惯。这些变化要求传统媒体的信息供给方式也要产生根本性的变化，创造出一种或多种适应新需求的价值模式。目前报纸要利用数字、网络和通信技术，延伸出新的传播形式和介质，比如开办报纸网站、网络报纸、电子报纸手机报纸等。报业集团一定要积极应用新技术，重新认识“媒体”的产品形式和传播渠道，实现多媒体发展。努力将报业集团转变为由平面媒体（报刊、印刷类媒体）、数字技术为代表的新兴媒体（包括广电）和多元产业构成的综合型传媒集团。

（二）积极整合资源，构建新兴文化产业链

我国绝大多数报业集团的前身是各地的党报，历经几十年的发展，拥有优良的传统丰富的资源和雄厚的实力、强大的权威性和公信力。在目前激烈的市场竞争中，应充分发挥这些优势，积极整合报业集团的信息、人才、设备、客户、渠道、品牌等资源，以市场为导向，以内容和资本为纽带，向电视频道合办、影视节目制作文化出版、艺术演出、体育产业、动漫娱乐、旅游会展等文化产业发展。《中国经营报》就以举办各类“会务活动”作为赢利来源，在收入方面甚至超过报纸广告。喻国明先生也多次指出：“卖活动”是传媒凭借其公信力和品牌号召力获得收益的一大门径。我国报业集团还可以通过内外整合并举，利用股份合作、资产置换、兼并收购等方式在更广阔范围寻找、链接有利于报业集团发展的各种资源，形成最佳的资源组合。通过媒体营销和延伸产品的增值开发，形成新的赢利模式和经济增长点。

（三）发挥报业集团整合信息的优势

传统报纸与新媒体相比在信息的容量、传播速度、互动性等方面出于劣势。实际上，网络、手机移动电视等冲击最大的是以纯信息和娱乐为主的“快餐新型”报纸，而以深度和思想见长的分析性、评论性报纸不会受到太大的影响。因为新媒体的最大优势在一定程度上也是其弱点，那就是提供的信息太多太快却大多缺乏有理智、有历史纵深、有智慧的分析[5]。面临海量的信息和瞬息万变的世界，人们更需要媒体提供“深入的专业性分析”，帮助人们解读判断有用的信息。报纸在这方面有优势，报纸尤其是传统的党报拥有强大的权威性和公信力。报业集团拥有庞大的新闻采写队伍，具有专业化的采编能力特别是深度加工、编辑的优势，能够源源不断提供原创新闻。报纸能够对某一事件进行数日甚至数月的跟踪报道，其刊载的新闻，不仅仅是信息的简单罗列，还有对事件的分析、评论、研究、预测等更高层次的内容，信息附加值高。而网络等新媒体目前主要还是信息的汇集者而非原创者，其信息大量来自报纸等传统媒体，网络媒体的新闻附加值明显不如报纸[6]。如果我们报业把核心放到新闻内容和新闻信息的创造整合上，那么网络和其他新媒体就不是报纸的替代品而是新闻传播价值链的下游。

（四）重视人才在媒介竞争中的作用

在知识经济时代，人力资源是一切资源中最具积极因素的资源，其他资源无一不受到人力资源的影响和控制。传媒业兼具物质产品和精神产品生产的双重特性，人才尤其是优秀人才对媒体有着重要作用，报业集团应当把吸引和培养优秀人才放在经营战略的重要位置上。首先，实施灵活的用人机制、大胆引进高品质人才，尤其是优秀的报纸经营管理人才。其次要正确使用人才，报业集团要合理安排人才，做到人尽其才，才尽其用；要切实爱护和尊重人才，使他们在工作中安心、舒心。再次报业集团推行激励为主的管理模式，调动员工的积极性。最后报业集团要加强员工的学习和培训，对人才进行二次开发，把人才的潜力最大化的发挥出来，提高报业集团的效益。凤凰卫视总裁刘长乐说媒体不仅要吸引人才，最大可能地给他们以发挥才能的舞台和自由，还要对那些能力超群、成绩冒尖的人才给予品牌化包装和优厚的待遇。凤凰卫视把主持人作为凤凰产品的一部分爱惜、经营和推广，为他们量体裁衣地制作节目。正是这样的人才战略使得凤凰卫视保留了大批优秀的人才。使吴小莉、窦文涛、陈鲁豫等一批风华正茂、血气方刚的年轻人脱颖而出，成了凤凰卫视的活商标，为凤凰卫视的发展做出巨大贡献。

[参考文献]

[1]石磊．媒介融合，报业发展的新支点．新闻与传播，2006（1）．

[2]喻国明．“拐点”的到来意味着什么．中国编辑，2006（1）．

[3]毕志伦．创新是报业发展的动力之源．新闻传播，2006（10）．

[4]吴海民．中国媒体大变局．今日传媒，2005（12）．

[5]袁晓明．默多克预言有个盲点．上海证券报，2006（2）．

[6]陈建云．报业衰弱及应对之策．新闻传播，2006（10）．