脚踏历史,重建统一

【前言】脚踏历史,重建统一由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。中国联通的现状在满足上述要求时显得捉襟见肘。正如会计处陈沛经理所言，“联通上下7000多财务人员的大部分精力都用于财务报告的编制，没有更多的精力去进行财务管理工作，财务人员实际是做着蓝领的工作却拿着白领的工资。”面对现实，中国联通管理当局深刻认识到，这...

实现决策支持、财务控制、会计核算与报告、业务处理的高度集成是企业集团财务管理所追求的理想境界。对于大型企业集团而言，不但需要根据资本市场监管的要求进行财务报告披露，还需要根据战略目标和实际业务情况，对各分、子公司进行有效管理。尤其在市场经济日益发展的今天，针对瞬息万变的市场，更要求企业灵活、快速地应变，这就要求集团能及时、准确地获取财务信息并进行实时动态分析。因此，越来越多的集团借助IT手段来实现信息支持的高效、准确。然而，起步于上世纪80年代中期的我国财会电算化产业，其初期产品主要是用于单个企业会计核算和报表编制的财务软件，这些财务软件至今仍应用于多数企业。

在这种背景下，大型企业集团面临着财务管理的双重困境：一方面是及时、准确、多维分析的信息需求；另一方面，又面临着不同分、子公司的核算系统不同、版本各异的现实。如何在“诸侯割据”的局面中实现集团会计核算和财务报表的统一，成为困扰许多公司的难题。

系统构建背景

中国联通成立于1994年，经过十二年的经营与发展，运营网络遍布全国31个省、市、自治区，是国内唯一一家同时在纽约、香港、上海三地上市的电信运营企业。由于经营规模大、地域分布广、业务范围宽、管理链条长，中国联通的组织结构显得庞大而复杂：联通集团有上市公司、非上市公司，上市公司是主体，又分为31个省级分公司、360多个地市级分公司，在同一地市级分公司又同时经营着不同的业务种类，经常“一个公司、六块牌子”。整个会计核算主体在地市级分公司，核算主体接近400个，每个主体又需核算6个账套，既涉及上市公司，也有非上市公司，上市公司与非上市公司、上下级分公司间存在大量的、非常复杂的关联交易。

发展初期，中国联通以业务快速发展为经营管理重点，与很多国有企业一样，对集团财务信息化建设的重视程度不够，在所属的360多家分公司中，形成了用友、金算盘、甲骨文三家软件公司不同版本的产品“三分天下”的局面。各级分公司编报财务报表时，一般是根据集团合并报表体系的要求，从相关会计核算系统中取出相应数据，将这些数据手工录入到EXCEL电子表格中， 完成编制财务报告后，仍以电子表格的形式，将财务报告上报至上级公司。一般需要经过地市级分公司到省级分公司，再到总部两个过程。总部财务部再根据各省级分公司上报的电子表格进行并表。不同分公司对于同一性质的业务指标的解释也截然不同，涉及4000多个科目的管理，使并表过程变得极其复杂。此外，资本市场、集团管理决策层等对财务报告披露的时间和质量都有着严格的要求。

中国联通的现状在满足上述要求时显得捉襟见肘。正如会计处陈沛经理所言，“联通上下7000多财务人员的大部分精力都用于财务报告的编制，没有更多的精力去进行财务管理工作，财务人员实际是做着蓝领的工作却拿着白领的工资。”面对现实，中国联通管理当局深刻认识到，这些已成为联通进一步发展的羁绊，建立一套强大、高效的财务管理体系成为当务之急。

四个层面三大模块实现统一管理

在此情形下，通过对市场的预测和分析，结合经济活动业务流程、集团内部控制要点以及集团发展愿景，中国联通构建了包含四个层面、三大模块的集团财务管理体系（见图1）。

纵向四大层面从下至上包括业务核算层、会计核算与报告层、财务控制层、战略决策层。这四个层次是紧密衔接、上下一体的：基层经济业务产生财务报告的基础信息；这些信息进入会计核算与报告体系，财务人员根据业务交易事项和公司的制度体系完成会计核算；总部财务人员编制财务报告；之后对财务报告信息进行统计、分析等再加工，为集团财务控制和管理决策提供依据。整体思路是从财务报告的形成过程出发，建立完整的体系，对财务报告全过程进行有效的控制，以确保财务信息的真实性。

横向三大模块从左至右为：IT系功统能模块、系统制度保障、人员建设模块，为系统建设目标提供有力支撑。

作为承上启下的重要环节，统一、规范的会计核算和报表系统成为整个财务管理体系的基础。因此，中国联通财务管理体系的构建就从统一集团会计核算着手。

1．优化会计信息流程

为确保财务信息的快捷、准确，中国联通集团从财务报告形成过程的特点出发，对会计核算与财务报告体系进行了流程优化，并形象地将其归纳为产品制造的三个阶段（见图2）：

► 原材料――经营活动产生财务报告基础信息（地市、省分公司业务层面）；

► 半成品――财务部门按照会计准则进行确认、计量、分类，形成会计基础信息（地市、省分公司财务层面）；

► 产成品――财务部门按照不同资本市场、政府监管机构、管理层要求，对省分公司层面形成的会计基础信息进行加工，披露财务报告（总部财务层面）

通过流程优化，实现了集团总部对下属分公司会计信息的垂直管理，为集团规范会计核算、简化管理层次、强化过程控制以及前移财务管理控制点奠定了坚实基础。

2．制度体系建设

没有规矩，不成方圆。制度体系对于系统建设的重要性，陈沛经理的比喻非常贴切：如同菜谱之于饭店的菜品，没有统一的菜谱，不同厨师烹饪出来的菜品的标准和口味就很难统一。因此，建立统一、规范的制度体系，使集团上下均在一套制度、规则下进行会计核算和财务报告编制工作就成为统一集团会计核算的前提和基础。在制度体系的建设中，中国联通始终坚持以《企业会计准则》为指南，面向经济业务事项，既考虑资本市场的监管要求，也体现集团内部管控需求.同时，为确保会计信息质量、提高会计统一核算的集中度，中国联通在制度体系设计中，尽可能减少财务人员的具体会计判断，将会计判断、会计估计等判断事项集中到管理层，并将其在制度体系中加以明确。为突出管理需求、强化内部控制，联通集团首先对会计报表体系进行了设计，再将其细化至会计科目。

中国联通群策群力，组织集团财务和相关业务骨干，对经济活动各项业务、会计核算以及财务报告编制的各个环节进行分析，设置了由3个部分、9个制度构成的制度体系（见图3）。

敢为天下先：信息化方案选择

要统一集团会计核算，适应外部市场和内部管理的复杂需求，必须依托信息网络技术，通过与经济业务处理系统的链接，集成业务处理系统的信息，实现数据的全方位共享与数据授权处理，才能使集团的管理与核算成为一个有机整体，为管理和决策提供及时、准确的会计信息。

然而，中国联通面临的实际情况是各分、子公司会计电算化应用水平参差不齐，会计核算软件和版本不统一，会计信息不能得到有效共享。要实现集团会计核算的统一，中国联通有两种方案可供选择：

► 方案一：所有分公司的会计核算系统全部更新

► 方案二：保留分公司现有系统不变，对其进行改造

两种方案都能实现集团会计核算的统一。方案一是彻头彻尾地更新，集团所属各成员单位将原有的会计软件彻底甩掉，统一更换为全新的、更为先进的、支持集团财务集中核算的管理软件。这样做，表面看起来实施比较容易，但对于跨地域、成员数量众多、业务庞杂的集团而言，这种方案的实施成本不菲，资源的浪费很大，所有人员需要重新培训，实施周期长，对业务影响大。

方案二在实施时需要重点解决的是，确保会计核算系统的规范、统一，实现会计核算系统与业务处理系统、合并报表系统之间的对接，确保信息在不同系统间的自动传递。与方案一相比，其对技术的要求高出许多，具有较高的挑战性，但此种方案在沿袭财务人员原有操作习惯、节约成本、减少资源浪费方面、缩短实施周期等方面具有显著优势。

对于方案的选择，中国联通持非常谨慎的态度。在对国内成功案例进行深入剖析的基础上，他们认为，使用统一的会计核算软件只是实现会计核算统一的表面形式，而问题的实质在于确保“三个统一”――经济业务处理的统一、账套的统一、报表体系的统一，并使集团统一的会计科目和会计报表体系落实到会计核算系统，即不论各分公司采用什么核算软件，只要这些软件所承载的会计科目和报表体系相同，就可以实现会计核算的统一。同时，中国联通就技术操作的可行性，向用友、金算盘、甲骨文、海波龙等软件供应商进行了咨询，得到了肯定的答复。在此基础上，联通集团对方案一和方案二进行了认真考查和全面论证，最终选取了方案二。

中国联通做出的选择是需要相当胆识的，毕竟在国内，几乎没有可供借鉴的成功案例，此举无异于做“第一个吃螃蟹的人”。

西安誓师，走向统一

2005年4月，中国联通在陈沛经理的带领下开始着手统一集团会计核算的建设工作。集团管理层在此项工作启动之初就提出了明确的目标：在2005年底之前完成统一集团会计核算工作，2005年集团年报的编制工作就交由这套系统来完成。面临着方案实施的困难和时间要求的紧迫，信息化领导小组没有退缩，而是充分论证、周密布署，并将此次任务的“誓师大会”选在古城西安举行，以秦始皇统一六国的壮举来激发联通上下对完成任务的斗志和信念。在前期调研论证、流程优化、制度体系建设、信息化实施方案选择工作结束之后，联通信息化领导小组需要通过系统的改造、建设以落实流程和制度体系。

1．合并报表系统的建立

在信息化实施过程中，合并报表系统是集团建立全面预算、绩效考核和战略决策等系统的平台，联通在选择合并报表系统时，重点考虑了软件的先进性以及软件与本集团管理需求的适用性两个方面。完成了软件选型，一个可供各标准半成品组装的“总装工厂”就建成投产了，静待各分公司提供的标准半成品――分公司财务报告了。

2．会计核算软件版本的统一

会计核算系统的统一、规范是统一集团会计核算的难点和重点所在。会计核算系统改造的对象主要是用友、金算盘、甲骨文三家软件厂商的不同版本的产品，需要将已经制定好的会计科目和财务报表体系固化到会计核算系统中。在充分认识集团财务管理需求的基础上，首先确定了三家厂商相应的高版本作为改造目标，在软件厂商的支持和配合下，对这些目标系统进行改造，将设置的制度体系（主要是会计科目和会计报表体系）落实到目标系统中。由于这一系统位于业务处理系统与合并报表系统之间承上起下的位置，因此，在对系统改造时，也考虑了其与前后两个系统的对接，以确保信息数据在三个系统间畅通无阻的传递。

这些系统改造完成后，在集团网络平台这些经过改造的目标系统，各分公司根据本公司原有的产品对应地升级其会计核算软件。当然，这种系统再造工作不是一次就能彻底解决的，针对各分公司试运行中暴露出的各种问题，信息化领导小组再联合厂商解决问题。在试运行阶段，几乎每天都有问题发生，每天都需要系统补丁。经过反复调试，最终实现了会计核算软件版本的相对统一。这样，用于生产标准半成品――财务报告的生产车间就建成了，“工艺”――制度体系的统一确保了半成品的一致性。

3．业务处理系统的统一

规范的工艺流程尚不足以确保所产半成品的统一，还需对原材料标准进行统一和规范。由于各分公司以往对经济业务指标的解释不同，业务信息表单和内容格式也不统一，业务处理系统与会计核算系统之间无法进行信息的自动传递。为此，中国联通对经济业务指标解释、业务处理规则、信息表单内容和格式、业务信息进入会计核算系统的审核公式都进行了详细规范，实现了业务处理的统一、业务信息传递的准确、高效。这样，确保了各分公司业务处理系统产出的原材料标准的一致性。

4．新旧系统间数据的转换

在前述三个系统改造、建设完成之后，如何将数据从旧系统成功地转移至新系统，成为摆在中国联通面前的又一道难题。在软件厂商的支持与配合下，中国联通与各厂商创造性地开发出用于数据在相应产品的新、旧系统之间进行传递的转换工具，即针对不同软件产品分别开发出相应的转换工具，通过转换工具将旧系统中的有关数据转入一个过渡性的平台中，再通过转换工具从过渡性平台转入新系统中。

经过几个月的不懈努力，在有关软件商的支持下，中国联通应用这套会计核算系统和合并报表系统高质量地完成了2005年财务报告的披露工作，这套系统也在2006年中期财务报告披露工作中经受住了考验。