浅析执行力对项目管理的影响

摘要 企业管理层执行力差导致项目管理的混乱或缺失，进而影响项目管理目标的顺利实现，不单单是个别企业的问题。无论国营企业还是私营企业，无论是建筑行业还是其他行业，都多少存在执行力不到位的问题。针对这一问题，通过具体项目管理过程中存在的现象进行分析，并提出相应整改措施，以此唤起企业管理层对项目管理的重视。

关键词 执行力 管理层 项目目标 纠错办法

中图分类号：C93文献标识码： A

引言由于国内各行各业，在项目实行的过程中，都存在着项目管理目标不能正常顺利实现或完全实现的问题（造成这一后果的实质是企业执行力差），针对这一问题，通过具体项目管理的分析，提出相应的解决办法。

一、秦皇岛项目位于河北省昌黎县，属于环渤海经济圈。业主方是秦皇岛某某某旅游置业开发有限公司。我司主要承建其海滩景观工程（详见微信朋友圈，项目完工介绍图片）项目进展到目前，基本接近尾声。

对于本项目感慨最多的却是执行力的问题。 公司层面经常感到自己的好想法不能实现，管理没有达到预期。政令出不了办公室。具体表现在：

1、新的经营策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；

2、财务部对报销费用审核非常严格，工程结束核算时发现费用增加了但工程总量没增加；

3、经理签了目标责任书，但还是完成不了任务；

4、管理人员都在忙，但就是不出成绩；

5、一件小事吩咐下去很长时间还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道，指定的计划总是到期往后拖……以上种种情况的出现，一般都认为执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。正规企业执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；项目或公司整体执行力差就是管理的问题！

二、执行力差的五大因素 执行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、员工不知道干什么 公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的经营策略，甚至没有年度经营大纲。使员工得不到明确的指令；另一种情况是公司的经营策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干 员工入职后一般都要经过严格的培训，比如，招聘非专业的大学生做营销代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。 而本项目则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性（表现在办公平台的信息交流上），在对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。建筑施工企业更是低素质重复。企业不能或者不愿招聘专业能力强的人才进入企业。仅仅依靠临时性招聘的无专业水平的人员进入施工管理层面（宁要听话的，不要能干的）。 这样就造成 一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然，2000元的现场实际发生并用于生产的费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了7天，副总出差耽误了3天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了10天，最后这笔钱终于批下来了，但是用了15天，已经过了当时某个需用款节点了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。还有一种情况，项目管理目标确定了，项目本身因为甲方方案变更导致项目目标发生了变化，而实际上公司的管理目标却没有跟进，导致项目管理周期增长，而公司对项目发生变化却没有做出相应的对策，进而导致项目相关人员多工作少得经济补偿，同样造成怠工，公司利益受到损害。

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 许多企业大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。 现场管理人员永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。毛利润保证35%，多余的怎么分配，公司没有明确分配方案，导致项目员工积极性受挫。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不合理或没有处罚。 本项目的开始，项目部与各个管理人员签订了目标责任书，但因种种原因只流于形式，对于施工管理中的失误没有明确的处罚操作标准。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。 考核指标不合理，是企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。 处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

三、清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确 对于施工管理来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是管理中最重要的事。大多数公司的项目指标也都分解到工程部、项目部以及项目经理，但这还远远不够，项目目标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。 使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，项目部每次发单请款，对口的是管理本部及其下属的财务部，两个部门之间在发单的时候，应就本次单子所发生的费用和预算计划费用，基本一致，包括详细用途、对应的价格、数量、批次等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行 岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。 首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合现场情况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；秦皇岛项目在实施过程中，比如市政路入口木栈道的面板铺装，当时项目部出了《防腐木施工方法及验收标准》并下发到班组，但真正实行起来，还要考虑成品以后，满足电瓶车行驶的功能。因此，不能完全按指导办法中“余料长度大于施工面宽度的三分之一以上时，搭接铺装”的施工办法，而应采取整个面层采用通长面板施工的方法，这样成品后，维修的费用会更低一些。而超过三分以上长度的板材，用到承重力较小的入海栈道或连接栈道上。 任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理 在本项目中，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。 比如项目经理不掌握项目部的人事权，招聘和辞退都是上一级说了算，这样如何保证项目经理的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。 责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。 所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和项目部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一笔的预算时控制财务指标。但是本项目在很多时候则不然，项目部的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的经营业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了施工进度。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。项目部的费用应该项目总监或副总说了算，只要没有超出预算计划单的预算即可。同样的尴尬也经常发生在项目管理的其他方面，公司对项目部人事安排直接干预，公司认为派出的是自己了解的有能力的人，到项目上后的实际表现，仅仅是某个方面能力强。这样导致真正可以进入项目管理的不能进，进来的，因为进入背景弱于安排进来的人，导致工作中处处被动，导致多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。管理本部（人力资源部门）还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。

4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。 兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的项目奖金。还有就是，施工企业经常在施工过程中，出现大的设计变更，甚至是完全原来招标时的图纸变更，这样造成原来的项目管理目标发生了变化。随之而来的就是施工难度增加和后期成本对审的周期延长。如果出现这种情况，仍按原定项目目标去执行，无形中就挫伤了后期管理人员的积极性。

5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能姑息。 考核指标不合理的现象并非鲜见，建造师管理中经常提到“没有目标的项目管理不是真正的项目管理”，公司对项目产值考核但没有明确产值底线，结果造成项目部没有办法将绩效细化到管理人员个人和各施工班组。导致项目工作落实无据，各个管理人员没有能得到明确工作目标的指令。而管理本部在项目进展的全过程中发出的部分政策性指令考核又面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重减少，反而削弱了其导向作用。 避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。公司设立非管理人员投诉一项（虽然没有明确说明），这项指标就很难评价对错，因为并非投诉的都是有理的，如果对项目经理考核这个指标，只会迫使他向非管理人员“投诚”从而牺牲公司利益。 从项目管理机构系统图上说，项目经理是对项目技术负责人及其以下各施工班组、分包单位实行的是平行管理。项目经理只对公司工程部或管理本部经理负责，其以下人员必须对项目经理负责，接受项目经理考核。一旦出现工作失误，处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。而本项目，因为管理人员的进入背景不同，公司发出工作指令外的人情指令源，造成项目部管理中的困惑。

本项目经过前期运作，营销部充分显示了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模的不匹配。当项目高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；企业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。本项目中标之后，通过审核成本，利润达到40%以上。但仔细排查，发现许多子项目的价格中，不可预见费用所占该单项价格的比例高达30%。这就意味着，一旦工程结束，双方根据实际情况，按照定额进行决算时，就会出现大量的工程款缩水现象。如果投入产出比不能达到1:1.25以上，那么项目本身就失败了。随之而来的是项目管理人员的利益就受到了损失的损害。如果，项目管理人员的利益受损，那么项目的持续性就会受到挑战。

结束语

所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。以上是本人通过本项目实践，得出的一点浅见，希望能对各位同仁有所启发，在此仅起到抛砖引玉的作用。