江苏雅迪企业管理转型记

近日，江苏雅迪科技发展有限公司（以下简称雅迪）ERP一期试点项目正式在浙江生产基地成功上线。该项目从销售、采购、物流、生产、财务5部分将业务流程真正做到了固化。

据介绍，该ERP项目从2010年7月开始实施，雅迪与IBM全球企业咨询服务部技术团队经过了5个月的共同奋战。江苏雅迪科技发展有限公司总裁助理杨剑表示：“雅迪是惟一一家在电动车行业里同时做ERP以及企业管理优化的企业。我们在管理优化方面的投入已经突破了行业惯例，这为以后的发展打下了良好的基础。”

重新梳理企业架构

据介绍，雅迪是中国大型的电动车、特种车专业化、现代化制造企业，是中国电动车行业的领军品牌，下设电动车高新技术研发中心和无锡、天津、广东、浙江4大生产基地。

综观目前的电动车市场，经过了前几年的快速发展之后如今已进入成熟期，增长速度放缓，总体增长在10%左右。行业内企业有1000多家，但具有10亿元规模以上的企业只有5〜6家，市场高度分散。以价格战引发的竞争非常惨烈，行业的总体利润在1%〜2%。再加上电动车行业产品的同质化高，所以企业品牌、渠道能力和供应链的协调运作能力都成为这个行业发展的关键。

经过10年的发展，雅迪已完成了初步的产能布局，形成了无锡、杭州、天津、广州总产能300万的规模。但在企业发展到一定阶段和规模之后，雅迪也遇到了发展瓶颈：管理跨厂的供应链运作尚未找到合适的模式；企业内部每个部门的业务标准和硬件不统一，导致部门和部门之间流程不顺畅。

除此之外，雅迪管理层发现企业的数据还存在断层，以前由总经理一个人掌管销售和制造，公司所有的情况他一个人都能一目了然。但是伴随企业的壮大，领导层很难掌握每个分公司的运作状况。总部和各分公司之间，缺乏统一的应用平台和相应系统，这都为业务发展和企业转型带来了挑战。

再加上整个电动车行业缺乏相应的标准，供应链高度依赖外部的配件体系，生产主要以组装为主，产销协调模式还在艰难磨合，这些现状都迫使雅迪要尽快建立一个适合企业在快速发展阶段的运作体系。而且由于雅迪的管理较为粗放，对业务员的考核还是包干制并以结果管理为主，过程管理能力基本没有形成，这也要求雅迪需要尽快找到提高其拓展能力的办法。

为了实现持续发展，2010年年初，雅迪决定实施ERP项目，并建立一个基于流程框架下的管理模式，重新梳理企业架构，将原来的因人设岗转变为因岗设人的新的管理模式。

丢弃手工记账模式

在没有上线ERP项目之前，雅迪的信息系统还停留在初级的记账模式阶段，没有相对规范的业务流程，管控风险极大。比如，在库存方面，就完全靠人工来计算库存。尽管雅迪本身有非常大的库房，但是对于生产来说，库房再大也不够用。库管员需要每天在库房里寻找新空间，虽然每天进行两次报缺，但是依然会出现漏报和错报的情况，这样就导致产生了大量的库存和大量的资金占用。

另外雅迪的车型装配非常多，车型有200种，零部件几万个，每个车型的零部件接近200个，零部件种类在1000个左右，物料涉及到上亿的资金容量。巨大的资金和物料压力让雅迪意识到以前靠人计算的模式很难运行下去，停产的状况时常出现。

为了进行转型，雅迪在资源配置方面进行了大量的投入，而管理模式也逐渐从粗放式到集团化模式的运营方式转变，并相继成立了技术中心和信息中心。据其新上任的公司信息中心总监张磊介绍：“在应用ERP之后企业内部也发生了很大的变化，通过系统的运算、计算、统计分析为管理层提供了数据支持和帮助，特别是在生产管理、采购管理、订单管理方面，ERP已经在发挥它的作用，完全替代了以前手工操作的模式。”

虽说ERP的实施让雅迪跨过了手工操作时代，但在供应链管理上雅迪还处于弱势地位。由于雅迪没有给供应商设定严格的送货周期，导致很多供应商存在不能按时供货的现象，这实际上是没有相关业务标准所导致的。为此，雅迪决定在ERP系统和相应的转型项目的带动下来改善供应链管理的能力，采用按订单拉动式生产的方式，并借鉴摩托车行业的流程，完全按照销售订单来交货。按照这种拉动式生产的方式，不仅能调动供应商和经销商的主动性，还能解决旺季来临之前的供货不及时不到位的状况，从而提高企业效率。

张磊表示：“技术创新是一个企业发展的发动机，IT的引导和创新是企业有效的支持工具。现在我们仅浙江分公司，在不分淡、旺季的情况下平均每天的产量就达四、五千台。预计在ERP系统完全适应之后，雅迪的工作效率至少提高10%〜20%。2010年是雅迪做管理优化转型起步的一年，2011年雅迪将继续推进企业管理规范化、标准化，带领整个产业向更高的阶段发展。”