PPG泡沫

一个新商业模式的开创者，还是庞大市场幻觉的始作俑者?中国第一家直销衬衫品牌商所遭遇的非议和应知的教训，一夜之间浮出水面――

大起与大落

就像人们似乎是在一夜之间就记住了PPG这个品牌，业界对PPG前景的担忧，同样是爆炸式的。

2007年初，当这家拥有古怪中文名字“批批吉”的衬衫直销公司跃上前台，一切只能用“惊艳”来形容――

颠覆性的商业模式(将传统服装产业45天的库存周转期缩短到7～10天)、惊人的成长曲线(成立第一年便月入百万，并预测在2007年获得10亿元收入)、一流的资本支持(Google的投资者KPCB在中国的第三个项目)，似乎没有什么能够阻止PPG在中国的蹿红――香港明星吴彦祖在电视广告里鼻音浓重的“Yes!PPG”，很快成了北京、上海等一线城市家喻户晓的广告语。

在一些急于求成的旁观者看来，PPG是可以被列入2009年海外上市名单的。若实现2007年10亿元的销售目标。成立不过两年的PPG，已经在收入规模上数倍于拥有七八年历史的电子商务同行卓越网和当当网，甚至逼近创立近28年、中国服装行业排名第一的雅戈尔。按照后者内部的预测，2007年它在国内的衬衫销售额约为11.省略。在这里，PPG将原本售价高于99元的一系列衬衫和休闲裤，以最低29元的价格出售。这个变动来得太突然，似乎印证了行业里流传的不利说法。甚至，它让服装界的老手们极为诧异――这种公开销价的方法显得太过“外行”，按照经验，这会让那些以99元以上价钱购物的消费者大批量退货。

质疑声甚嚣尘上。然而PPG选择了沉默。

2008年1月，PPG的创业团队及投资公司最终决定站出来进行辩驳：“有人看过对赌协议吗?我没看过。”PPG首席市场官赵奕松在被问及对赌协议时反问道。而公司创始人、CEO李亮的反应则更直接：“PPG的所有投资人以及PPG的原始创业团队都不是投机的团队，对赌协议是子虚乌有的事，根本就不存在。”

而PPG透露的销售数据是，2007年PPG每月的销量都有50％的增长，并且在衬衫领域已经超过雅戈尔每天1.省略的第二天，就有国内网站将此行为解读为“杀鸡取卯”式的“清仓甩卖”，从此之后，舆论开始倾向性地唱衰PPG。

第一篇置疑文章文章发表之后，PPG竟然未做反应，相关声音就逐步蔓延下去。PPG太缺乏危机公关的敏锐触觉。

更大的问题是，PPG忽略了，这次促销行为与其一贯塑造的形象落差太大。

在2007年5月接受记者采访时。PPG创始人李亮曾表示，PPG的核心竞争力在于解决了库存的问题：“今天一个传统服装行业，至少需要90天的库存，这就是他们赚不到钱的原因”。而PPG的供应链则能解决这一问题，“到2007年年底，基本上我们就没有库存了，我们的后端就能够做到即时生产(Just InTime)”。

类似的说法，PPG在2007年说过很多次，并因此被赋予了“轻公司”的概念，但“零库存”实在让人印象深刻――以至于这次的促销，太容易让人想到PPG原来的说法并不真实，PPG也是有库存的，而且还不少――一位高度关注PPG的人士说，就其了解，当时PPG的库存产品达到了80万件。

对此，PPG强烈反对。“如果(库存)真有80万件，我们可能需要再多3个仓库来堆放了。恐怕现在的办公室完全就用来堆货物去了。”

但关于PPG的库存，不是一个能够轻易说清楚的问题。

PPG的外包制衣商之一嘉兴罗马制衣有限公司位于浙江省平湖新仓镇，如果在平湖市区打一辆出租车到新仓，的士司机多半会问你：“是来下单的吧?”罗马制衣坐落在新仓工业园区宽阔、空旷的马路边，厂房占地2500～3000平方米，每个月能为PPG生产10万件衬衫。罗马制衣的员工也非常乐于向那些来下单的客人提到这笔生意，如今，PPG短期塑造出来的影响力，已经让他们觉得可以拿来做自己工厂的宣传了，“很多客户知道我们是PPG的加工厂后，也都纷纷来下单。”一位员工说。

当间及生产流程时，该员工表示，一般的单子60天交货，如果客户要求由工厂来采购面辅料，交货时间可能还要延长些。“PPG的单子，因为我们合作比较顺利了，它们来提供面辅料，所以我们一般45天交货。”

45天?这是一个与宣传中所谓的7至10天库存周转相去甚远的数字。

“7至10天?这不可能。”

李亮解释说，虽然工厂的生产需要45天的时间，但是事实上，“PPG的先进之处就是把在生产线上的产品当成是流动的库存”。这种方式的做法是，尽管生产周期是45天，但是PPG要求代工工厂分批交货，并且提前两周就开始预售产品。如此一来，PPG还能及时调整还未生产的批次的数量，追加或者减少订单。李结论说：“我们大部分的产品都能做到10到14天的库存周期，我想这已经是全球范围内最优秀的数字。但是7天仍旧是我们的目标，我们会在2008年努力达到这一目标。”

不管对数字做怎样的是非评判，一个必要的结论是：PPG的库存管理还不能做到传说的“轻盈”。

而且，库存不仅是个流程管理问题，还是一个生产管理问题。PPG至少承认两个问题：第一是产品的种类，此前PPG引入了在欧美很流行的灯芯绒衬衣，但是却发现在中国的销量并不如预期；第二是产品的尺码，此次PPG的打折商品大多

数是最大号、最小号以及一些不打算再用的款式――显然，在对中国市场的需求判断上，PPG多少走了一些弯路。

“作为一个在全球范围内都没有相同模式的创新企业，我们需要在我们的运营中测试所有的营销方法，以确定哪些方法对我们是有效的，哪些是没有效果的。”李亮说。

PPG模式的前世今生

PPG成立于2005年10月，其时，创始人李亮刚从美国回来。他高中时便开始在美国生活，毕业后任职于全球最大的邮购公司Land’s End，一直升迁到亚太区采购副总裁。

有了初步创业的经验，再加上对零售行业的熟知，李很快发现，在不为人所注意的衬衫领域，事实上存在着极大的商业机会。李声称，在他几年前考察市场时曾计算过，为照顾到每一环节渠道商的利益，通常一件衣服的零售价格是其出厂价的7倍到10倍。而且，由于远离普通用户端，以销定产几无可能，这就使得库存成为服装企业的另一大挑战――然而，PPG发现戴尔模式可以借鉴，降低售价和库存。

而衬衫，对商务人士来说，正在逐渐变成某种“大宗消费品”。一般的男性白领，衣柜里有十几件衬衫并不稀奇。

这个趋势，从衬衫行业排名第一的雅戈尔公司的增长曲线上，可见一斑。在2002至2003年，雅戈尔衬衫在国内的销售一直处于下滑状态，完全靠OEM外销。然而，从2004年开始到2006年，雅戈尔衬衫在国内的销售增长三年分别递增了10％、15％和20％，2007年，雅戈尔预计衬衫收入为11.3亿，将首次超过西服的销售额(其西服的销售额为10.3亿)。在雅戈尔的市场预测中，其衬衫销售的迅猛势头还将继续。到2009年，衬衫销售额将比西服销售额多4.省略