另一场“奥运赛”

通用电气副董事长、工业集团总裁兼首席执行官劳埃德・特罗特 (Lloyd Trotter)今年首次访问中国时，并非为某个上亿美元的大项目而来，而是一份只有2650万元人民币的采购合同。2月2日，特罗特代表通用电气正式宣布，将由该公司为2008年北京奥运会的国家体育场―“鸟巢”工程提供高低压开关柜及室内灯具。

不要小看这只有数千万标的的单子，早在数年前，通用电气就开始为此埋下伏笔。在2004年雅典奥运会期间，通用电气负责全球奥运计划的执行董事马克・刘易斯(Mark Lewis)就已经与超过100位的中国政府官员和奥运项目执行人员在希腊见了面，并邀请后者参观了通用电气为雅典奥运场馆提供的电源和安保设备。

这不是虚张声势，一场围绕北京奥运会相关工程设施的暗战早已提前打响。通用电气董事长杰夫・伊梅尔特（Jeff Immelt）在公司内部下达的战术任务是，要实现7-8亿美元的销售目标。飞利浦照明集团东亚区总经理韩彼得（Pieter de Haan）称，北京奥运会将成为该集团在中国市场发展的关键。西门子、ABB、罗克韦尔等其它公司也纷纷成立由全球副总裁级别的高管领衔的奥运项目团队，并直接向CEO汇报。人人都想分一杯羹――根据北京奥组委提供的数字，从2002年到2008年，北京市用于奥运会的相关投资总规模将达2800亿元人民币。

而在2007年之前，北京奥运全部项目中只有不到30%进行了招标，因此从今年开始，更加激烈的竞争将在这些跨国公司以及有国际竞争力的本土公司之间展开，“综合评分最高的企业往往能拿到大单”，北京奥组委市场开发部副部长王禹说。

而其中北京奥运的37个场馆建设又是重点，这里既包括国家体育场、水立方等知名度颇高难度最大的建筑，还有丰台垒球场、五棵松体育场、北京乡村赛马场等小众体育赛事的场地。对跨国公司而言，无论承接了哪一个项目，甚至是某个项目中的一部分，一方面能带来实际的销售收入，另一方面，对于向中国数亿消费者推广自己品牌也是一次难得的机遇。

新游戏

“从现在起到2008年，北京奥运项目将是我们在中国市场获得发展的重点。”通用电气北京2008 奥林匹克业务总裁金飞翔 (Jim Fisher)说。金飞翔同时还是通用电气消费及工业产品集团大中华区总裁兼首席执行官。

对通用电气来说，如此强调北京奥运的商业机会，还有另一层深意。今年2月，伊梅尔特确认有意将年销售额达66亿美元的塑料业务出售，而该业务在中国地区又有不错的成绩。如果最终出售计划成功，通用电气在中国地区的整体销售额将会因此减少，而来自奥运会的订单恰好能弥补这个空白。

金飞翔领导的这一专攻北京奥运项目的团队有70多人，其中包括5个小组，有的专门负责37个运动场馆的工程竞标；有的负责与政府合作；其它的比如能源和水处理业务、商业楼宇设施、交通设施如地铁机场等也都有专门小组跟进。金飞翔会参与每一个项目，除了拜访奥组委的官员、游说总承包商外，他还要协调五个团队统一面对所有的客户。

比如在竞标“鸟巢”项目的高低压开关柜这个项目上，金飞翔和他的团队就竭力让项目发包方相信，通用电气不仅有勿庸置疑的商业信誉和技术实力，而且还能提供最优的性价比方案。

事实上，对其他参与竞标的跨国公司而言，所做的功课和通用电气也都相差无几。西门子在去年年中就与中国建筑一局集团签约，成为国家游泳中心“水立方”弱电基础设施提供商，合同金额也达到了千万级别。而在此之前西门子也专门成立了奥运项目部，负责政府公关和市场开拓。飞利浦在去年年初将北京奥运会三大场馆的场地照明项目揽入怀中，其中包括秦皇岛体育场、北京射击馆和田径奥林匹克体育中心体育场（室内部分）工程。

“决胜的关键还是在于综合评分，”北京市发改委奥运项目办公室一位不愿透露姓名的官员说，“赞助商身份只是考虑的因素之一，但不是最终因素。”这意味着，所有参与竞标的企业实际上都是站在同一起跑线上。尽管像通用电气这样的奥运全球合作伙伴享有某些专属权利，比如按照赞助协议相关条款的解释：“如果北京奥组委希望将奥林匹克的市场经营权授予ABB、飞利浦、霍尼韦尔、西门子、日立等企业，应首先与通用电气讨论并且向通用电气说明该权利的授予不会直接阻碍或削弱已给予通用电气的奥林匹克市场运营权”，但谁能最终赢得青睐，还是要靠实力说话。

尽管在表面上，各个跨国公司之间都保持着互相的礼貌，没有任何公司公开宣称，自身花费了多少精力，击败了多少对手而拿到某个项目，但实际台面下的竞争已趋白热化。

一则坊间流传的传闻是，一家跨国公司为了拿下了某些场馆的照明项目，除了精心准备标书外，还游说国外的电视转播公司也采用自己的照明设备用于直播。正当这家公司终于如愿以偿几乎要拿下订单时，不料另一家眼看竞争失败的跨国公司为了挽回颜面，突然提出干脆退出竞标，将免费提供所有的照明设备。北京奥组委和相关场馆的发包方紧急商量后，还是否决了后者的提议，理由是，此举虽然看似能节省场馆建设的费用，但破坏了公平公正的招标原则。

显规则

国际奥委会的全球市场开发工作在每届夏季、冬季奥运会中都会有一些统一的规则，比如对TOP赞助商权利和义务的规定（某些TOP赞助商在竞标时就享有对竞争对手限制的权利）；在某一届奥运会上，又可以对赞助商分为合作伙伴、赞助商和供应商（独家供应商/供应商）三个不同的层级，它们的权利和义务都各不相同，等等。

但在此之外，也允许每一届奥运会的主办方根据自身的条件和特点，做出一些新的规定，在2004年雅典夏季奥运会上，希腊国内高级赞助商每家支付金额在1800万美元-7000万美元之间，这个数额就是以主办方为主导来进行招标的。

但北京奥运在工程招标方面则出现了一些新的举措。

一家跨国公司在雅典奥运会结束后，就开始准备北京奥运会场馆的投标工作，按照它们在雅典奥运会上的惯例，这家公司负责奥林匹克业务的总裁以为北京奥运场馆的业主就是北京市政府，于是组织了高层访问团逐一拜访，后来才发现实际情况并非如此。在北京奥运会37个场馆中，每一个场馆都明确了自己的业主，其职责就是负责场馆建设资金的筹集、物资采购、工程建设和赛事之后的商业开发。在发现自己弄错了直接对象后，这家跨国公司又不得不调整策略，重新设定拜访计划。

这家跨国公司最初没有了解到的是，北京奥运会对场馆建设是在国内首次采取了PPP(Public Private Partnership，公私合营)模式，对业主合作方进行公开招标，希望引进私人投资者来参与项目的投资、建设与运营。

比如在最为瞩目的“鸟巢”项目上，2003年4月21日，北京市政府就正式发出了项目法人合作方招标文件。在2003年5月下旬和6月中旬，又召开两次澄清会，解答投标人提出的各类问题，明确规定采用综合评估法，评分体系分为建筑设计优化方案（含投资估算）、建设方案、融资方案、运营方案、财务分析、保险方案、移交方案和对合同文件的响应等8个评标因素，并以百分制计分。

在最初参加投标的五家联合体中，一举夺魁的原本是“北京建工－德国B+B公司”的联合体，但在宣布其中标后，一个意外的小插曲出现了。由于德方公司迟迟不响应开具保函等要求，一个月后，北京市政府决定，将这一标的转划给竞标时位列第二的“中信－北京城建”联合体。在该联合体中，中信集团的出资比例是65%，城建是30%，另一家环保工程领域的跨国公司美国金州控股集团占5%。“有运气的成份，但最终还是靠实力说话。”中信国华国际工程承包公司国家体育场项目部总经理助理吴学民说。

根据联合体协议，工程将按照股份比例来实施，这意味着中信将成为总承包商。但此时意外又出现了，因为“鸟巢”的建设要求总承包商有特级资质―业主合作方招标文件中规定，如果业主联合方中有企业拥有特级资质的话，就自动成为总承包，无需再另外招标―但中信所拥有的承包资质为一级，而北京城建又有特级资质。因此最终，尽管中信在联合体中是大股东，但国家体育场的项目总承包商还是北京城建。

按照《中华人民共和国建筑法》规定，总承包商在项目中完成的工程量必须超过50%。因此双方协商之后，决定由总包方北京城建集团完成总工程量的约52%，剩下的近48%由中信国华完成。具体划分是：混凝土结构中信负责1/3，北京城建负责2/3；钢结构和膜结构两家都是各完成一半；装饰工程中信负责72%，北京城建负责28%；强弱电工程全部归中信，给排水、供暖、通风等工程则全部划归北京城建。

两家因此各自成立项目部，中信国华项目部在总承包方城建集团的协调下，完成自己的部分工程。在明确了分工的基础上，双方的合作反而紧密，进行了多项统一招标。比如中标的江苏沪宁钢机和浙江精工建设两家钢构件制作公司，以及宝冶建设与城建精工两家构件吊装公司，“它们的履约过程，让我们很满意”，吴学民说。

对跨国公司而言，再次竞标的流程也就进一步明确。在“鸟巢”的建设中，如果要进行排水项目的投标，就需要直接面对“中信－北京城建”的联合体投标，而主要面对的负责方是北京城建，强弱电工程则主要面对中信，诸如此类。“总包商再次发包，跨国公司竞标的过程中，不会存在任何不公平现象”，北京市发改委一位官员说。

分站赛

几乎所有中标的跨国公司都面临这样的问题：尽管参与奥运项目能给品牌提升带来一定的好处，但实际上每次的中标金额都不是很大，一般都在数千万元人民币左右，和国内一些重大工程动辄上亿的采购额相去甚远。

这就给跨国公司们带来了一个两难的选择：放弃竞标，则意味赚不到一分钱，坐失良机；拿下项目，则要耗费大量精力，很可能最终也只是能保持盈亏平衡。至于品牌提升，在短期内还无法显现效果，因为普通消费者很少会真正关心奥运场馆的每个细节都是由哪家公司完成的。

这使得围绕北京奥运的争夺已经不局限于场馆工程本身。与奥运相关的北京市政建设，比如新机场航站楼的修建、城市污水处理工程、北京电网的改造等，同样成为跨国公司追猎的对象。而且，有了参与北京奥运建设的履历，也将对接下来的一系列竞标案产生更积极的影响：2010年上海世博会、2012年广州亚运会，还有2010年温哥华冬奥会、2012年的伦敦夏季奥运会……“这样一算，我们可以做的事情还有很多。”金飞翔说。

事实上通用电气除了参与奥运场馆建设，在其他与奥运相关的项目中，比如安防、塑料、能源、水处理等领域的解决方案已经成功拿下了150多个。比如在北京清河污水循环回用项目中，通用电气提供的超膜水处理系统，能够实现日处理8万吨废水，并将其循环用于奥运景观的建设。

而在市政基础设施上，标的金额有时往往比奥运场馆的项目要多，比如电力和自动化提供商ABB集团就获得了北京首都国际机场6000万元的订单，为该机场3号航站楼的配电系统提供低压元器件。

此外，对很多业务多元化的跨国公司而言，参与奥运工程也能给公司内部的业务整合带来意想不到的经验。

一般而言，跨国公司在成立奥运项目团队时，都需要整合公司内部销售、技术、项目管理等不同部门的人员，然后组成一个完整的小组以“一张面孔”去面对北京市政府、北京奥组委、总承包商等合作伙伴和客户。若在平时，大多数情况下都是各个业务部门分散地面对客户，即使有一些项目可以提供整体解决方案，但还是难以从始至终做到“一张面孔”。而奥运商机的出现，使得它们有可能将整体销售的概念顺利执行起来。

西门子在过去两年一直实施“Siemens One（一个西门子）”的战略，就是希望通过整合内部业务，统一面对客户，达到销售出完整的解决方案而非单一产品的目的。西门子将为“水立方”工程提供的一整套弱电基础设施里，就包括了消防报警和控制系统、楼宇自控设施、集成管理系统等。除了产品和服务外，西门子还将负责设备的安装、调试以及后期的项目跟踪管理，而在以前，这都是分属不同业务部门的工作范围，“这是我们向中国客户提供的第一套集成化体育场馆解决方案，”西门子（中国）有限公司总裁兼首席执行官郝睿强（Richard Hausmann）说。

通用电气也在内部提倡“企业级销售”的方式，就是希望能以通用电气整体企业的形象进行完整销售，而非各个业务部门单独行事。对金飞翔来说，他负责的奥运项目团队不仅要尽可能多地拿下奥运工程的单子，而且还要将此作为公司内部“企业级销售”的一个案例在上海世博会和广州亚运会的竞标过程中进行推广，到那时，金的团队人数还会扩充到100多人。

摘自《环球企业家》2007.3