中国建筑企业横向整合管理模式的研究

摘要：中国建筑企业的管理模式受到中国市场的经济转型期制度因素和市场因素双重影响。我国经济转型期的特殊制度环境造就了中国既具有统一性又具有分割性的市场特征。为适应市场环境，建筑企业积极通过横向整合管理模式适应环境的变化，但企业在横向整合的过程中出现了很多的困境。

关键词： 建筑企业；横向整合；企业管理

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）16-0096-02

0引言

中国正处于特殊的经济转型阶段，中国建筑企业的横向并购的市场行为受到中国正处于经济转型期制度因素和市场因素双重影响。中国企业在国内市场上实施横向整合战略的过程中面临着市场分割的困难，而且这种市场分割性更多的是来自于制度而不是自然的原因。改革开放以前，中国市场虽然还非常不发达，但是具有高度的统一性。但是，经过将近三十多年的经济转型，中国依靠渐进、分权的方式所建立的还不是完全的市场经济，地方政府仍然在以各种方式干预着市场交易和企业的经营活动；还不是社会主义的大市场经济，因为分权式改革和地方财政责权增强导致了地方保护主义和市场的分割（Young，2000）[1]。自20世纪80年代实行行政性分权以来，地方市场分割就成为中国经济运行中的突出问题（赵奇伟、鄂丽丽，2009）[2]。地方保护主义所导致的地区之间的市场分割引起了学术界和政策制定者的忧虑（Wang，1992；Young，2000；严冀、陆铭，2003）[3]。现有的关于企业横向整合管理模式的既有理论分别建立在市场统一性假设和市场分割性假设这两个相互对立的假设前提之上，而中国经济转型期的特殊制度环境造就了中国既具有统一性又具有分割性的市场特征，使得现有理论难以对现实情况进行指导。

我国建筑企业由于长期以来受地方保护主义、行业垄断的影响，市场尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。国有建筑企业大而全、中而全,规模相当、业务雷同。我国建筑企业自成体系、各自封闭的发展模式,普遍存在的机构臃肿、职责不清、人力资源浪费等问题，不仅造成相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设，还造成我国建筑企业“大而不强、小而不专”的局面。大企业难以与国外大承包商相抗衡，小企业少有专业的特色。

目前大中型建筑企业机构改革的重点是克服“大企业”病，缩短管理链条，减少和弱化中间管理层次，形成一种扁平化结构，公司结构重组要努力实现扁平化结构。管理层次多的弊端日益显现。主要表现在，机构臃肿，管理人员数量不断膨胀；管理成本持续上升；推诿扯皮现象增多，管理效率低下；信息传递不畅，甚至在传递过程中失真；本该有集团总部控制的部分控制不到位，与其法人地位主体不适应。

我国建筑企业处于高度的竞争环境当中，众多国内建筑企业在同一层次上展开竞争国内建筑企业，特别是国有的大型建筑企业必须调整原有区域性的经营管理模式，通过积极的横向整合发展战略拓展全国市场和先进的企业管理模式提高企业的核心竞争力。通过调整企业的发展战略和管理模式，加强和提高企业的横向整合管理水平从而提高建筑企业的核心竞争力成为我国建筑企业面临的最迫切的问题。

建筑企业由于其生产过程及产品的特殊性不同于一般意义上的工商业生产，建筑企业的管理模式和发展战略也有其自身的特点。建筑企业最显著的特点是其产品及其生产过程的相对固定性和企业生产地点的区域流动性共同存在于其产品当中。其次还存在建筑生产的单件性，生产周期长，建筑生产的均衡性较差，对政策的依赖性大等特点。这一系列特点都使得建筑企业的管理模式和企业发展战略有别于一般的企业管理模式。

1建筑企业横向整合的动机

传统国有建筑企业的发展过程和企业管理模式有着深刻的计划经济的烙印，在并伴随着市场经济改革的深化而演变。通过积极的横向整合发展战略拓展全国市场和先进的企业管理模式提高企业的核心竞争力。

通过整合企业现有资源，明确企业的市场定位和业务的拓展方向，提高企业核心竞争力，能扩大企业的市场份额，提高市场占有率，增强企业对市场的控制能力，而且还能给企业带来规模经济效应，降低经营成本;企业竞争理论认为，当行业内竞争者数量较多且势均力敌时，行业内所有企业由于竞争，只能保持最低利润水平，通过整合企业内部资源，提供企业的生产能力和市场博弈能力，加强企业产品的竞争力，通过企业提高企业的核心竞争力（特别是提高企业特有的核心竞争力）以增强企业与供应商和客户之间的谈判能力，降低原材料供应价格，提高产品的价格，为企业带来一定的垄断利润，保持一定的竞争优势，所以，加强对市场的控制力又是建筑企业横向整合的又一动机。

2建筑企业横向整合的特点

建筑企业有着其独特的，不同于普通工业产品的生产过程和产品销售模式，使得建筑企业的管理模式和战略发展有着其自身的特点。建筑企业最显著的特点是其产品及其生产过程的相对固定性和企业生产地点的区域流动性共同存在于其产品当中。其次还存在建筑生产的单件性，生产周期长，建筑生产的均衡性较差，对政策的依赖性大等特点。这一系列特点都使得建筑企业的管理模式和企业发展战略有别于一般的企业管理模式。

我国建筑企业特别是国有大中型企业，由于其历史定位原因导致了其发展的区域性和局限性。由于传统的国有建筑企业在企业产生初期，都是从属及服务于国家经济建设的职能。从企业诞生之初，就肩负着为国民经济建设服务的任务，缺乏市场竞争的意识。从企业成立以来到改革开放前，企业的所有工程任务及服务对象都是紧紧地围绕着政府或者行业的发展目标及政府或部门下达的工作任务。这就使得相关企业于政府部门及行业部委有着极强的依赖性。它们无需去直接面对市场，无需开拓市场，无需建立属于企业自己的市场营销网络。

随着改革开放的不断深入，企业逐渐的向市场化迈进。政府和行业部委对建筑企业的政策性倾斜越来越少，迫使企业只能够通过开拓市场，发展经营业务，逐渐地摆脱过去政府附属企业的局面。由于上述原因，建筑企业横向整合也有着其自身的特点。

2.1 以开拓市场为目的的横向整合建筑企业因区域的市场竞争日益激烈，市场容量日渐饱和，为使企业经营能够持续的发展扩大，企业必须通过扩大市场，提高企业自身的竞争力。企业通过横向整合，尤其是选取有利的市场空间通过企业并购的模式，实现强强联合达到一定规模，有利于形成能降低单位成本，提高经济效益的规模经济优势。

此类企业横向整合的特点是，通过并购，开拓市场，整合资源，扩大企业的市场份额。企业在并购后，通过整合并购企业的市场资源，实现企业在规模上的扩张。

企业在并购后，充分利用并购企业在原有地域的市场资源，通过企业总部输出核心技术和资金，加大并购企业当地的经营活动能力。以被并购企业在当地的社会资源，和人力资源为发展基础，以并购企业的资金和核心技术资源为发展核心，迅速在当地建立企业的品牌形象。通过整合，争强企业在当地的品牌认受性和知名度，使企业能够在当地生存和发展下去。从而使得企业能够从整体上扩大市场，增大企业规模，从而形成规模效益，降低企业的整体运营成本，最终提高企业的整体效益。

2.2 以提高企业核心竞争力为目的的横向整合建筑企业由于其产生的历史原因，与之相伴的“大而全”和“小而全”就成为我国大型国有建筑企业集团组织结构的主要特征。建筑企业面对日益激烈的市场竞争，必须通过不断增强企业的核心技术和企业核心竞争力来满足市场的需求。