时间：2022-09-29 02:48:25
自2004年担任中国石油化工股份有限公司西北分公司总会计师以来，刘宝增带领西北油田财务团队，以全员成本目标管理为抓手，细化过程管理，强化分析与控制，落实可量化考核的责任体系，稳步推进精细化管理，成本管理工作由浅入深、从弱到强，取得了长足发展，形成了一套基本方法、两个先进理念、两条控制系统，和以“增产增效、优化增效、挖潜增效、降本增效”为主要内容的四个增效管理活动。对于已经取得的成绩，刘宝增并不多谈，他在思考谋划接下来的全面风险管理项目。
1987年，从河北地质学院会计系毕业后，刘宝增主动申请到地矿部塔北勘探联合指挥部，成为一名会计。扎根边疆，一干就是25年。如今，作为中国石油化工股份有限公司西北分公司（以下简称“西北油田”）总会计师，他的工作重心是企业战略布局和管控举措，其中，全面风险管理是2013年的核心要务。
从事后，到事前
“事前定则不困，行前定则不疚。”风险管理就是要提前管理未来可能出现的“困”和“疚”。
“近些年，包括中石化集团在内，国内越来越多的企业意识到风险管理的重要性，开始思考如何建立一个全面风险管理体系。”刘宝增说，“前段时间我去美国，跟专家探讨这个问题。国际上大企业集团都非常关注风险管理体系的建设，但是，中国很多企业把过多的时间和精力用于处理事务性问题，特别是应对一些事件后续发展的态势，这个阶段实际上是‘事后管理’。而风险管理实际上更多的是引导大家实现‘事前管理’，控制风险的发生。”
刘宝增表示，建立一个比较成熟的企业风险管控体系，应由以下几个主要环节组成：
首先，要知道企业有什么风险，风险点在哪。“企业都知道有风险，但是很多企业搞不清楚具体的风险是什么，每种风险的风险度有多大，而明确这些非常重要。通常我们认为企业的风险大体分为5类：战略风险、运营风险、法律风险、财务风险、市场风险。作为一家石油天然气资源类企业，如何确定我们的5类风险，就需要对风险进行识别，这是风险管理首先要做的。”
其次，应对风险进行评估。刘宝增认为，主要应侧重于量化的评估。比如风险发生的概率有多大，损失度有多大，以此先确定分析评价的方法，建立一套评价模型，形成参数设置。同时，因为每年的风险评价都不一样，所以要建立一个可持续应用的方法体系，实现对企业风险的排名、分析、评价。
再次，研究出应对风险的方法和手段，制定相应的风控策略和措施，这是一个长期的过程。“我觉得这是非常关键的、实质性的一个步骤。它所涉及的面很宽，包括企业管理的所有维度，从体制设置、机构调整，到岗位设置、员工培训等。”刘宝增说。
第四，评价风险管控措施的实施效果。企业要有一套评价方法，定期地对相关风险管控措施进行效果评价，比如评价其对风险防控产生的作用如何。
通过这样一个体系的搭建，可以实现企业从事后管理向事前管理的转变，企业管理也会因此发生质的变化。“当然，整个体系的搭建必须要借助信息化手段实现。”他补充说。
从员工，到高管
刘宝增介绍，2013年，西北油田将把企业风险管理作为一个重点项目，立项实施，推动企业有效搭建风险管控体系。
“靠现有的内控和内审部门都不能独立完成所谓的风险管理工作，将来整个体系建成以后，也不会是一个部门来做这项工作。”刘宝增表示，整个企业每一个业务流程、每一个部门、每一个岗位，都应该是风险管理者，都有风险管理的责任和义务。
他把风险管理人员，大体上划分为3类：
一类是企业的高管。这类人很少，但是作用很大，要让企业的高管，从理论上到方法手段上，具备风险管理的理念、意识和能力。同时，风险管理的主要对象也是高管，因为他们最容易出现风险问题。
第二类是员工，或者说是企业的部门、单位，以及每一个岗位上的员工。“他们是企业风险管理的中坚力量，要靠每个人在自己的工作岗位上判断风险、控制风险，同时也要应对风险产生的后果。”刘宝增说。
第三类是企业内部监督机构，比如内控、内审、效能监察部门。这些部门主要是来评价风险管理效果的，当然，也要重点监督一些重大风险的管理控制过程。“但是他们的主要职责是评价控制，是裁判，他不能冲到一线去。”他强调。
可见，实际上风险管理是贯彻于企业整个生产经营活动中的，每个人都应参与其中。
分步骤，重平衡
“目前，我国有些企业已经做了风险管理的尝试，但还不是很多、很普遍。”刘宝增说，“这方面成熟的经验可以借鉴，同时我们自己也要加快推进步伐。”
关于具体实施的计划，刘宝增有两方面的考虑：
“一个方面要看中石化集团从整体上如何部署这项工作。中石化一直非常重视企业的管理和控制，特别是傅成玉董事长到了中石化以后，他特别强调风险管理问题，前两年中石化就已经提出了风险管理，我们西北油田将按照集团总体设计及架构来实施。”
第二方面，就企业自身来讲，每个企业都有其特点，要立足自身进行管控。“比如西北油田是上游石油天然气勘探开发企业，和炼油化工的差距很大，我的初步设想是从2013年启动，借助一些外部的专家力量，用2～3年的时间，把整个风险管理体系全部建立起来。”
刘宝增说：“从目前来看，国内企业在风险管理方面都很欠缺。当然风险管理不是通过管理把所有风险都消除，只能说是把风险降低到企业可以承受的范围和程度。同时，要明确哪些风险是企业必须要承担的，在企业风险态度的选择上，要把握承担风险的对策，即通过怎样的管理方法和手段，把风险降低到比较小的程度。”
“现在很多企业都在实施内控，我认为内控只是风险管理的一个方法。从企业层面上来讲，现在企业内部有内控、内审、效能监察，多层次管理、监控，都是多维度的管理，这实际上就存在管理疲劳、监督疲劳、重复劳动的问题，浪费人力、物力、财力。被监督的对象感觉到应接不暇，影响了工作效率。”他接着说，“因此，要强调企业组织内部控制和管理功能的有效整合。在风险管理体系建立以后的具体实施过程中，要从组织体系架构上考虑这个问题，不能搞得太繁琐，毕竟企业主要的任务是要谋划发展，不能把精力都放在这方面，要把握风险管理效率效益及成本之间的平衡关系。”