CFO使命论

企业CFO的细分职责可以罗列出若干项，但CFO在企业发展中究竟应扮演怎样的角色、承担怎样的责任仍是见仁见智的话题。结合30余年企业财务主管的实践经验，笔者认为，风险控制、价值创造和财务领导力提升是当代CFO的主要使命，但完成上述使命，成为真正意义上的CFO，并非一蹴而就的事情。

风险控制

CFO的首要使命是风险控制。在企业中，大多数财务工作者的第一项工作通常为报销结算。而报销结算的流程――从甄别凭证的合法性、合规性，到复核数据的真实性，再到依据企业的预算标准和审批权限对凭证进行稽核，最后到结算报销，一系列工作的完成就组成了企业内部风险控制的完整过程。而随着工作的深入，我们会发现，日常财务操作过程中的各项职业判断和决策均要在会计假设前提、谨慎性、稳健性、实质性、重要性以及一致性等原则指导下进行，而这些原则无不体现着风险控制的思想。

从更宏观的层面看，资源的稀缺性决定了CFO在资源配置中要尽可能地揭示与规避风险。企业内部的各种会计政策、会计流程与会计方法要围绕企业的风控原则来制定。因此，在市场形势的不确定性与信息不对称的情况下，CFO对重大决策的态度要比其他决策者更趋保守和谨慎。同时，CFO也要利用相关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或进行调节，以实现计划所规定的财务目标，规避或降低风险。

值得注意的是，企业风控目标是计划财务目标而非完全逐利性目标。以笔者所在集团下属某合资企业进口组装零件为例（用欧元结算）。在欧债危机影响下，当时欧元与人民币汇率会计期间内波动很大，造成了合资公司的预算执行偏离度超出了集团的承受范围。外方CFO建议采用某银行金融产品，认为不仅可解决汇率波动问题，同时还会带来汇兑收益。但笔者则坚持用掉期保值来解决此问题。理由是：汇率保值的目标不是为了赚钱，而是将合资公司年度预算的偏离值控制到最小。最后，各方统一了财务目标，董事会最终采用了笔者的掉期方案。

由此可见，CFO履职过程的实质就是风险控制。笔者认为，CFO要在筹资、投资、经营、存货、流动性等业务流程中，根据风控原则做出职业判断，并对董事会发表真实意见。同时，CFO的职业生涯都与风险共存，一定要发现并揭示风险，以责任和职业道德为出发点，为决策层提供化解风险与规避风险的方法。

价值创造

CFO的第二个使命是价值创造。财务管理的本质即价值创造，而企业CFO的履职过程就是将财务理论与财务实务相结合，通过对价值资源的开发、配置、利用、增长和转变来实现价值创造。在企业产业链与价值链中，CFO所运用的成本核算、费用控制、资金平衡、资产配置、预算控制等一系列财务核算、监督与管理会计手段，均体现了社会生产和经济发展的综合性价值管理以及经济行为价值均衡的财务管理的本质特征。

随着我国企业国际化、市场化程度的不断提高，CFO在企业融资、兼并重组、资本整合等运作过程中的作用不断提升，CFO应善于发现上述运作过程中的增值机会并积极介入，在直接价值创造方面发挥更大的能量与作用。

2008年，笔者所在集团的一家合资企业因外方合资股东D公司将其子公司C公司股权全部出让，导致合资企业生产的C公司系列产品面临后续产品断档，现有产品缺少技术支持与关键零部件供应难以为继的局面，同时也导致了国内为其配套的零部件企业与销售C公司整车的经销商均面临巨大风险的问题。经过集团与外方交涉，D公司董事会初步同意对合资公司给予补偿，但双方就补偿金额未达成一致意见。

当时，经集团董事长授权，作为谈判总负责人，笔者带领财务、法律、采购、销售等专业人员，与外方展开了长达7个月的谈判，最终为合资企业争取到8亿欧元补偿金，高于D公司董事会原定补偿金20多亿元人民币，并避免了合资企业的破产清算。2011年，笔者又率领谈判团队打破了汽车行业由外方单独收取品牌使用费的传统，在该合资企业净收入中按0.44%提取“北京”两字品牌费，实现了中国汽车行业提取品牌费的零突破。

此外，在过去的5年中，笔者还通过合理控制，一方面缩减外方提出的技术提出与品牌提成的百分比（由3%降低至1.5%），一方面合理规范了中方高管工资，为北汽集团增收与合资企业节俭开支共80多亿元人民币，真正实践了价值创造这一财务管理理论的本质。

通过上述事例，笔者体会到，过去那种仅围绕主业而实施的辅助价值创造并不能真正体现企业CFO价值。CFO只有在创造间接价值的同时，能够结合职业综合素质、职业敏感性、职业理论与实务操作技巧，创造出更多的直接价值，才能真正实现从“总会计师”、“财务总监”到“首席财务官”的过渡，甚至成为创造企业价值的引领者。

财务领导力

CFO的第三个使命是提高自身在企业中的财务领导力。与笔者同一代成长起来的CFO们都清楚，30年前的财务负责人只是企业的“账房先生”，他们往往局限于所谓“反映与监督”的工作范畴，永远是被动的执行者。随着改革开放、市场经济、法人治理结构的变换，这些客观因素迅速提高了财务负责人在企业中的地位与话语权。不过，时至今日，放眼全社会及各行业，称得上真正意义上的合格CFO仍寥寥无几。

日前，财政部已经在考虑试点企业实行CFO制度，这对中国的广大企业财务领导者来说，无疑是利好消息。但问题是，我们要如何做，才能成为一名合格的CFO？

笔者认为，中国企业的CFO不能被动等待，我们要靠个人的人格魅力、专业素养、职业能力、担当精神去创造实实在在的业绩，用忘我的付出和专业的知识以及责任感、使命感勇于决策，长于运作，成为真正的“长袖善舞”的财务负责人。

首先，“真明白”和“敢担当”是基本素质要求，提升团队能力是根本保障。虽然我们已经成为了企业财务领导层的从业者，但中国多数高级财务领导者还未进入董事会，基本处于企业“参谋”、“管家”的地位。因此，CFO要做到“真明白”和“敢担当”，才可以提高高级财务领导职务的话语权。“真明白”是对CFO综合业务素质的要求，“敢担当”是对CFO事业心、责任感的要求，不具备这两点，CFO谈不上财务领导力。

同时，企业财务管理是团队聚合作用的结果，打造一批符合企业发展需要且具备年轻化、专业化、高素质、复合型的财务骨干队伍也是提高财务领导力的基础。2008年初，笔者接任所在集团总会计师职位时，二级企业财务主管平均年龄超过50岁，且学历偏低。经过5年的努力，集团二级企业财务主管现平均年龄为42岁，且均具备研究生以上学历和注册会计师、高级会计师资格。如今，集团整个团队的专业能力、敬业精神和影响力都极大促进了财务领导力的提升。

其次，CFO要做具有领导力的创造者。CFO要用责任、能力、业绩去争取在决策层、管理层的话语权，要大力宣扬财务工作在企业整个经营过程中的重要性；要借一切机会与场合真实勇敢地发表职业建议；要带领财务团队去为企业排忧解难，进而提高财务领导力的总体设计，将领导力创造为可操作的流程。目前，笔者在所在集团董事会中兼任审计委员会主任和战略与投资委员会委员，同时在集团贷款担保委员会与预算委员会、产业调整委员会、派出人员委员会等机构中担任主任或副主任委员。这些职位不仅让笔者在重大决策事项上具备话语权，同时也让笔者有机会将财务管理从对资本、资金、资产的管理，延伸到战略决策、高管薪酬、财务高管任免等领域，充分体现财务领导力的作用。