秘勇:预算之战

在所属行业整体低迷的情况下，企业要在内部控制上加大管理力度，全面预算管理是重中之重；与此同时，大型集团内部也要制定和实施“十二五”战略，战略的分解和落地必须以全面预算管理作为支撑。

一方面要苦斗行业“寒冬”，一方面要提升企业价值，首开集团的战略重点集中在全面预算管理升级，一场自2011年开始的“攻坚战”就此打响，党委常委、财务总监秘勇是坐镇中军的关键人物。

上午9时，藏身故宫之后的沙滩后街已是人来人往。虽已时至深冬，景色萧条，但当阳光洒在斑驳的城墙和古旧的街道上，这里依然会散发出老北京浓浓暖暖的味道。

北京首都开发控股（集团）有限公司（以下简称“首开集团”）就坐落在这里。像往常一样，秘勇在办公室里开始了一天的工作：看资料、接电话、签字、处理各项事务……

在中国经济艰难复苏的环境下，这些工作看似平常，却并不简单。

3年前，国家对房地产行业的一系列调控措施使得这个曾经风光无限的暴利行业迅速坠入谷底，全国房地产企业均陷入窘境，以房地产开发和经营为主的首开集团也“在劫难逃”。行业环境的不断恶化正考验着首开集团的上上下下，包括作为财务掌门的秘勇。

谋定而动 运筹帷幄

2011年的某一天，秘勇到达办公室的时间要比往常更早些。因为他知道，从这一天起，落在他肩上的担子更重了。

当日，首开集团正式成立全面预算管理工作最高机构――全面预算管理委员会，规定委员会负责集团的全面预算管理工作，并对集团公司董事会负责。集团总经理潘利群亲自挂帅，担任全面预算管理委员会主任，负责全局性统筹工作。首开集团全面预算管理工作由此正式展开，并受到集团内部最高领导层的高度重视。

秘勇出任全面预算管理委员会的副主任，同时兼任全面预算管理办公室主任。他既是全面预算管理的领导班子成员，又是集团财务总监，全面预算管理的具体执行工作就由他负责。这个担子虽然很重，但正是秘勇所期待的――可以更好地协调各部门之间的工作，尽全力推进集团全面预算管理的进程。

在委员会成立之前，首开集团就已经制定好了企业的“十二五”战略，并把目标分解到了5个年度。而此时成立的全面预算管理委员会，使具体的执行工作有了组织上的保障，这无疑让秘勇异常兴奋：这些战略目标都可以通过全面预算管理来实现了。

首开集团于2005年由北京城市开发集团与天鸿集团合并成立，是以房地产开发和经营为主营业务的北京市市属国有大型企业集团，旗下有多家上市公司、物业公司，同时还经营集团事业部、保障房等业务。因此，设计全面预算管理体系必须符合首开集团自身的特点。

秘勇开始着手对首开集团内部结构及经营特点进行深入调研。

在厘清集团内部状况之后，秘勇带领他的团队走访了北京京城机电控股有限责任公司，这是一家在机床机械领域处于国内领先地位的国有独资公司，很早就实行了全面预算管理，而且成效明显。秘勇来此，一是取经，二是求教。

这样对上市公司的走访进行了很多站。

回来之后，秘勇主要从两个方面展开工作：一是聘请专业的软件公司，设计并完成了首开集团全面预算管理系统软件，同时进行对领导、基层预算员两个层面的培训；二是邀请中央财经大学管理会计专家，根据首开集团的特点设计平衡计分卡。这样，首开集团内部每个板块都有了自己的平衡计分卡。平衡计分卡设计完成之后，全面预算管理体系最后阶段的考核工作也跟了上来。

秘勇认为，考核一直是全面预算管理体系的关键。平衡计分卡不但细化了各个部门具体的预算目标，而且使每个部门的执行情况都有了业绩考核和绩效评价标准，这样就可以定期公布考核结果，即完成预算有奖励，未完成预算要与薪水挂钩。至此，首开集团全面预算管理体系才算正式完成。

工善其事 必利其器

秘勇将首开集团全面预算管理体系称为闭环体系（如图1），即“制定战略――目标分解――组织保障――软件支持――编制、执行预算目标――考核评价”的闭环。他认为，闭环体系中一环扣一环，每一环都具有刚性，这样就使首开集团全面预算管理体系具备高度的权威性。

事实上，不仅闭环体系在首开集团全面预算管理体系中发挥了强大的作用，全面预算管理软件也成为其一大亮点。

首开集团设计的这一软件不是应用软件，而是管理软件，相当于把流程再造或ERP系统再造，能够把全面预算管理工作梳理得很清楚。这一软件中不包含财务预算部分，但预留接口，使当前计划统计部分与之前系统中的财务预算部分能够对接上，形成“财务人员编制财务预算、非财务人员编制其他预算”的清晰分工，而且也缩短了软件的开发时间，降低了开发成本。

同时，这一软件还具备操作简单、按管理权划分级次、以现金流指标进行考核以及分析功能强大并高度集中在总部等突出特点。秘勇一直强调，房地产企业是资金高度密集型企业，行业性质决定了资金流的重要性，因此，一定要把现金流管理放在首位。尤其是在当前的经济环境下，现金流有效管理更加重要。首开集团设计的这款全面预算管理软件，就在很大程度上帮助企业实现了有效的现金管理工作。

隆冬获礼 征程依旧

秘勇常对人说，从2010年提出推行，到2011年试运行，再到2012年正式运行，短短3年，首开集团全面预算管理就取得了明显成效，帮助集团突出“重围”，熬过了险象环生的2012年。

在这场战役中，秘勇本人也更新了对全面预算管理的认识。

其一，房地产企业一定要把现金流放在首位。作为准金融行业，行业性质决定了房地产企业的资金流处于重中之重的地位。尤其是在当前经济不景气的环境下，现金流管理更是空前重要。因此，房地产企业一定要借全面预算把现金流管理提高到最重要的位置。

其二，房地产企业，尤其是国有房地产企业，一定要借全面预算管理做好绩效评价和考核工作。企业中如果没有奖优罚劣，没有奖惩机制，其效率肯定是低效的。因此，房地产企业要借全面预算管理推动市场化。

第三，房地产企业在“暴利时代”挣钱很容易，而对加强内部管控、内部体系建设的需求就不是很迫切。当前，企业的外部环境发生了深刻改变，“暴利时代”已成为过去时，企业“向管理要效益”成为必然趋势；另一方面，房地产行业属于高风险行业，投资项目动辄几十亿元，如果不做全面预算，企业就无法降低投资风险。因此，通过全面预算加强内控就非常必要。

其四，以前房地产企业财务总监只是“账房先生”，只看过去，不看未来，而当前企业财务总监要以企业现在的状态为原点，既要看企业的过去，也要看企业的当前和未来（如图2）。秘勇所谓“看过去”，是指要根据企业的历史数据提炼出有价值的信息，并通过这些信息进一步发现企业的问题，然后及时纠正弥补；“看当前”，就是要求财务总监做好当前的投融资、现金管理及税收筹划等工作；“看未来”，是要求财务总监要做好全面预算管理，并知晓怎样通过全面预算规避企业风险，使企业能够持续健康发展，持续经营。

秘勇一直认为，财务总监应是全面预算管理的积极倡导者和推动者。他用自己的行动为此做出例证。

秘勇的工作还在继续：看资料、接电话、签字、处理各项事务……这些看似平常的工作却足以支撑企业抵抗“寒风”的侵袭。

2012年末，首开集团全面预算管理荣获第27届北京市企业管理现代化创新成果一等奖、第全国企业管理现代化创新成果二等奖；

2012年12月18日，秘勇荣获“2012中国CFO年度人物”之新锐CFO奖。

这是两份来自隆冬的礼物。